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大哥离退休还有三年，我见过许多在他这个年龄段上的官员，不到法定退休年龄的最后一天，是绝对不会从职位上挪开屁股的。更有甚者，修改年龄以多混些时日，这样的荒诞剧相信各位见得也不少。但像大哥这样主动请辞的，倒真不多见。过去总是听他抱怨累、压力大，似乎连眉宇舒展开来的时间都很少，而此刻的他一脸淡定从容。我理解这样一个闯荡过西藏的人，境界自是有与别人不一样之处。我说：“不干也好。你多干三年，也许本该活90岁的，却因为透支了生命，或者干得不愉快，只能活到70岁；少干三年，心灵自由了，就等于给将来积攒寿岁。”
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生命的长短其实并不十分紧要，重要的是要在有生之年做自己愿意做的事情。但在身不由己，或者自己力有不逮时，就需要放弃。放弃需要勇气，放弃也能赢来一个更广阔的天地。大哥说，他打算回到拉萨去，在那里筹资建一个牦牛博物馆，这是他朝思暮想的一桩事情。大哥打开电脑，让我看他做的设计方案，那一刻，我感觉他就像一个民俗学者，或者像一个理想主义色彩浓郁的热血青年，完全和一个大型国有企业的老总判若两人。但我认同并理解大哥的决策。因为他有西藏生活作为人生的一个巨大的参照体系，他在京城的喧嚣和繁忙中，时刻都在回味西藏的纯净和悠然，他在为企业打拼的商场搏杀中，时常也在怀念藏北的牧场上牛羊悠闲自得的鸣叫和一望无际的草原。也许，活到这个年龄的人，是应该停下来，蓦然回首一下，众里寻他千百度的那个“他”，是在灯火阑珊处，还是在雪山圣湖边了。
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放弃就是放慢自己的脚步，消除内心无止境的欲望。佛经上说，世间诸般苦痛中，有求不得苦。既然不想吃那些苦，那就不求。不求先得无欲，欲望减少了，你再看看自己的脚步，是否慢下来了？既然每个人的终点都一样，你又着什么急？
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艺术——平凡的工作做到极致，就成了艺术
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像小贩一样卖东西
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德国工人的逻辑很简单：只需要认真做好工作，面包牛奶都会有的。
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张卓
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“我们看上去像是小贩，但在润滑剂细分市场中，又是绝对领军者。”卡尔倍可公司的CEO汉斯·奥托·弗朗兹说。在德国，类似卡尔倍可这样的中小企业有300多万，它们是德国经济真正的支柱。
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我们乘火车从柏林前往多特蒙德，拜访一家专门生产润滑剂的德国公司——卡尔倍可润滑剂公司。
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出多特蒙德火车站，卡尔倍可润滑剂公司的拉夫·哈格曼（Ralf Hagemann）先生迎面走来。他善意地看了看表，示意我们迟到了，这趟德国DB火车，少见地晚点了。
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抵达多特蒙德前，我和拉夫先生通过十几封邮件和五通电话。他唯一的要求是让我们提供在德国境内的详细行程和抵达多特蒙德的准确火车班次——这是我第一次和一家德国中小企业有直接接触，感受到了他们沟通中特有的“严谨”。
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卡尔倍可润滑剂公司所在的小城哈根相距多特蒙德20公里。天下起小雨，6月的德国气候总是变幻莫测。柏油路盘旋在山脉间，大片的绿色植被散发出泥土的清香味，路边栽植的成排花丛使得这里看上去更像一个国家公园。
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多特蒙德连接波鸿、杜伊斯堡构成了德国传统的工业区鲁尔区。实际上，鲁尔区并不是一个地理概念。人们最早使用鲁尔这个概念是由于这个地区的共同经济结构。早在14世纪，德国人就已经在鲁尔、里泊和埃姆舍河一带发现了煤炭资源。在19世纪的工业革命中，鲁尔区是重要的原料输出地，为德国成为世界工业强国提供了有力保障。
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卡尔倍可润滑剂公司技术总监乌夫是本地人，在他的回忆中，50年前的鲁尔区可不这样：空气中布满尘埃，一下雨满街都是泥点，冬天时，人们走过雪地会留下密密麻麻的黑点。1975～1990年，这个欧洲人口最稠密的工业区面临“钢铁危机”，裁员45%。当外界以为“鲁尔区已死”时，它却在德国政府主导下，迅速转型为以汽车制造、电子、环境保护，通讯技术为主的新兴工业区，也是德国中小企业最为密集的区域。
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乌夫说：“20年前，这里有大约50个煤矿企业。再后来的8年，德国的煤炭业彻底消失了，年轻人去南部投奔大公司。我们都以为这里完蛋了。后来政府给予了很多扶持，再加上这里有河，有铁路，交通便利，小企业很容易生存，城市也变得更漂亮了。”
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隐形冠军
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在哈根郊区，卡尔倍可公司的厂房和办公区域连为一体，22.3万平方米的土地上分布着研发中心、采购部、办公室、实验室和工厂。远处，身着黄色工服的操作员正在调度原料入库，将原油倒入油罐车。
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如果按照“隐形冠军”的定义（“隐形”指企业几乎不为外界所关注；“冠军”是指这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，占有着很高市场份额，有着独特的竞争策略，通常在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘），卡尔倍可名副其实：他们生产的润滑剂用于各种机械设备和汽车零件，有600多个产品。2010年年收入在200至300万欧元上下。近三年，全球润滑油年产量稳定在3700万吨左右，卡尔倍可为之贡献了3.5万吨。在35个国家，卡尔倍可都开设了业务，大客户包括宝钢、中石油、梅赛德斯奔驰等企业。
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但和壳牌等大公司不同，这些大客户并不是卡尔倍可最关注的业务，他们的重心放在“小客户”的需求上，每年都会为小客户推出3至5种新品。所以，即使在受金融危机影响，润滑油行业的全球需求下滑12%时，卡尔倍可依靠小客户在一些精准细分市场最多仍然占到过40%的市场份额。
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“我们经常会接到客户这样的电话：喂，你们可否帮我们订制一批特殊的润滑油？’”乌夫说：“很多时候，大企业并不接受这样的订单。所以，如果你睁开眼睛看一些润滑油的细分市场，你只会看到卡尔倍可，但我们不愿意说自己是第一。卡尔倍可是一个小的公司，要低调。在德国境内，我们的对手有壳牌这类的大公司，公司间的竞争很激烈，我们也很少向外界透露具体的年产值。”
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卡尔倍可公司现在的CEO弗朗兹拥有经济学硕士学位。他说：“我们没有兴趣跟壳牌和BP、Sinopec这些公司对抗。他们只在乎大宗订单，而我们更关注小客户。只要客户有需求，我们就会研发新的产品。今年，我们又开设了一条新的生产线。这一切也许让卡尔倍可看上去像个小贩，一担一担地卖东西；但在润滑油的一些细分市场中，我们又是绝对的领军者。”
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这是一家有着200年历史的家族企业，在煤矿时代，创业者从坚果中榨油；第二代，在钢铁工业的崛起中，他们找到机会；二战后，工厂被炸成废墟，这是卡尔倍可百年历史中唯一一次停产；如今到了家族第六代，生意也交付给专业经理人去操作。
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在欧洲，“德国制造”往往按照最高标准制定。这样能保证德国企业在最尖端领域保持竞争力。而这种竞争往往是良性的。人们很少能够在德国买到便宜的东西，因为德国资源不发达，人口密度大，制造业必须通过高尖端技术产生更高的附加值，才能保证竞争力。
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据美国《幸福》杂志报道，德国大约30%的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国厂家说了算。尤其是在一些细分市场领域，德国制造更能显示出它的优势。
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