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应该指出，在这个上下文中，智力在另一方面也不同于人们的预期：在军队等级制中，做出最明智决策提升也最快的人，不一定是杰出的战术策划人员。在我们所说的意义上，明智的决策不在于这些决策与特定组织宣称的目标一致，而在于它们事实上能促进决策人的职务升迁。
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个人目标与组织目标
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促进某个组织“目标”的行动，不一定会与促进该组织中某单个成员职务升迁的行动相冲突。可以想象，一个有抱负又有头脑的人，或许永远都不必在以下两种做法中做选择：一种做法能促进组织提出目标的实现；另一种做法能使他自己的个人目标得到进展。然而，在大多数情况下，会出现个人面临这种选择的情形。这类情形出现的频率将因要求此人完成的任务和他所在等级制结构的组织效率而发生变化。
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高效的行政管理显然要把进行这种选择的机会降到最低限度。当等级制中的某个成员选择了一种最利于他自己职务升迁但对实现组织目标并非最佳的做法时，有两大弊病值得引起注意。首先，不管怎么说，组织目标不能最大程度地实现了；其次，集中在等级制顶层附近的、对组织的“功能”并不特别感兴趣的人增多了。回头看看气体扩散厂的相似情况，多孔膜所起的作用就如同按标准进行选拔，但这些标准不仅违背设计者的初衷，甚至还将导致组织绩效和人才选拔的每况愈下。
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组织的“效率”
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我们来看看两个假设的个人，甲和乙。甲一心想的是自己的职务升迁；乙只关心自己所在组织的目标。这两个人对他们各自决策后果的判断都非常明智。在理想的或完善的行政管理结构中，两个人在大致相当的情况下会采取同样的做法。出现这种同一性是因为，甲意识到，如果他的所有决策都能促进组织目标的发展，那就最有利于他的晋升机会。换言之，在这个理想的结构中，甲根本不会遇到要在两种做法——有利于他的职务升迁，还是有利于组织目标——之间做选择的问题。然而，达到这一结果所要求具有的效率程度，必须异乎寻常地高。通常情况下可以期待的最好情况是，“讲究实际的”甲只能比“追求理想的”乙略占到一点小便宜。大多数现存的政府组织能否达到这种最低的效率水平，非常值得怀疑。因此，最终可能出现的结果是，大多数政府机构的高层由这样一些人构成：这些人对组织宣称的目标没有多少兴趣，却热衷于他们自己的个人待遇。
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那么，在这个理想的高效组织中，这个一心向上爬的人会发现，他和理想主义者选择了同样的做法，就因为这么做，对于实现他自己追求的个人目标最有效率。在另一个极端，在设计得太差的组织中，理想主义者会发现，他必须采取几乎是完全机会主义的立场，因为只有用这种方式才能实现自己的理想。在这类情况下，这位理想主义者可能会发现，只有选择促进自己职务升迁的做法，他才能留在这个组织里，并进入一个他希望能影响事情发展的职位。这是行政管理组织最坏的状况。
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从某种程度上说，行政管理的好与坏，高效或无效，都不在正规结构设计者的掌控之内。有些活动类型适合好的行政管理，另一些则不适合。倘若一位企业家的活动可以使一位好会计对总利润的贡献多少大致接近于每个员工的贡献，那么，他就处于，比如说，比一位殖民地总督好得多的地位，能确保其员工高水平的组织绩效就是给他们晋级的最佳依据，而总督则没有客观方法去判断其下属的组织绩效。
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组织的道德
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人们可能会在这一点上反对我，认为我忽略了道德在指导人的行为方面所起的作用，还会强调说，品行“端正”的人就不会选择不利于等级制目标的做法，即便那样选择会有利于他们自己的职务升迁。这种反对意见可谓一言中的，尽管我们将会看到，这种说法实在是太过单纯了。这里需要指出的后果是，一种组织制度，一旦出现了上面讨论到的那种冲突，就不会按照品行端正的标准选拔人才了。这样，不讲道德的人比起那个愿意牺牲自己的职务升迁目标讲道德的人就占了大便宜。由此，那个偏向于不顾道德因素而选择了专为提升自己个人地位的做法的人，大概就将是在等级制中得到升职的那个人。在这样一个结构中已经达到顶层的那些官员，他们的普遍“道德水准”势必相当低。〔3〕
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因此，看似明显矛盾的是，道德因素对于试图在某个等级制中得到提升的人越是重要，那个等级制选拔的高层领导人相对来说就越是可能不在乎道德因素。道德体系依文化不同而变，差异巨大。而且，快速晋级所需具备的条件依等级制不同变化也很大。我们的制度具有两个独立变量，但是，如果某种文化中的道德体系与某个等级制中晋级条件的关系是这样的——不顾及道德的人可能比严守道德的人提升得快；那么，这个等级制中的高层人员在很大程度上就可能是由不顾及道德的人构成的。相反，如果这个道德体系与等级制的关系使严守道德并不构成对想快速升官的人的障碍，那么，高层官员中讲道德与不讲道德的人员构成，与普通人群中这两种人的构成很可能是相同的。
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要设计一种制度，根本不选拔道德水准相对低下的人，那是不可能的。这是因为，有头脑而不讲道德的人总能找到符合道德的做法，只要这种做法就是事实上最可能取得成功的做法。不讲道德的人可能不是很聪明，他也可能失算。但是这里的困难在于他不够聪明，而不在于他不讲道德。倘若有两个人，都很聪明又都想在某个等级制中升官；但是一个人严守普遍的道德规范，而另一个人却是肆无忌惮；那么这两个人的差异其实就是，第二个人显然具有较宽的选择范围。如果从促进自己个人利益的角度说，“最佳”做法就是一套道德上可以接受的办法，那么不讲道德的人做出的选择不会不同于讲道德的人。只有在普遍的道德标准阻碍“最佳”做法时，不同道德取向的差异才会起作用。这时很显然，那个愿意违规操作的人会占便宜。
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对道德的偏离
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由此可见，任何利用优选原则选拔人才的组织结构，至少在某种程度上，很可能不按道德标准进行选拔。当然，偏离道德的程度会因组织不同而有很大差异。譬如说，美国商界代表了一种允许实质上的社会流动和择优选拔人才的体制。由于成功在某种程度上依赖推销术——特别是个人的自我推销术——这种体制的选拔往往对刻板的忠厚老实人不利。然而，在商界体制中还有另外一些几乎是完全不受个人感情影响的关系。在这里，成功就只不过是个做出正确决策的问题，不必给任何人“留下好印象”。一般说来，从事与完全竞争模型非常接近的经济活动的人们，其道德水准可能大大超过政府官僚体制中的或是在公司等级制高层任职的那些人。这一点之所以正确，就是因为在以积极竞争为特征的情形中，“耍滑头”于事无补。
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必须强调的一点是，我在这里所说的“道德”，用的是客观的、外部的标准，而我也没有去考察政治人的良心状态。如果我的观察正确，许多有雄心壮志的“野心家”并未有意识地违背任何伦理或道德规范。这些人相当诚挚地认为，他们为有利于自己的职业升迁做出的各种决定，对于实现组织的目标也是可取的。正如前述，这两种目标有时并不冲突。即便出现了冲突，而且是外人看来显而易见的冲突，善于见风使舵的“政治人”也可能没有感觉冲突的存在，还会采取有利于他个人的行动，而没意识到这种行动对实现组织的目标是不适当的。
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要区分“对我好的事”和“好事”总是很困难。普适的好从来就不易辨认。那个“政治人”，那个并不特别努力去区分这两类“好”的官僚，能够相当真诚地认为，在外人看来是冷酷无情和偷奸耍滑的做法，在他的职责范围内都是正当的。
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大多数人在面对能改善自己运气的计划时，都会得一种所谓的“无意抵制推销症（low sales resistance）”。他们要么认为正在讨论的计划对大家也普遍都好；要么就根本没往这个方面想过。这种人主观上老实，而客观上看则是耍滑头。看起来，大多数“政治人”，至少是偶尔，可能都有在主客观意识上均耍滑头的情况。〔4〕
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由于意识到自己多半会在这种情况下面对进退两难的困境，许多非常有见地又讲道德的人便故意避免在这种等级制中任职。这类人意识到，在遇到真正的冲突时，出于本性，他们不可能完全装聋作哑，因为想要保住主观上的诚实；同时在道德层面上，他们也不愿意有意识地采取耍滑头的姿态。无论如何，几乎没有人指望，职业公务员会做不符合他们自己利益的事。〔5〕
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抵消对道德的偏离
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正如我们已经看到的，任何组织的负责人都有强烈的意愿，去惩罚而不是鼓励那些不道德的下属，他们使用各种耍滑头的权宜之计，想方设法快速向上爬。然而，这些方法之所以不道德，常用的理由是，这些方法涉及的行为是组织的负责人不想要，而下属觉得——实际上也是——对自己有利的。再说，上级也不想让一群靠不住的人高度集中，直接处于他手下。然而，上级没有办法能够从根本上消灭耍滑头的人。这种人意识到，在某种情形下，装扮成个老实人是取得成功的最佳途径。至多可能做到的，是限制耍滑头的人可占到的便宜。
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要做到这一点，办法不难概括出来，但是常常很难执行。看似矛盾的是，适当的规则就是永远也不要信任下属。下属能够蒙骗上级，只因上级听取下属的报告而不调查下属的活动就相信下属告知他的情况。这个建议或许听起来冷酷无情，但是深思一下就可知，这个建议确实提供了唯一能有效减少耍滑头的人比老实人多得好处的做法。通过上级的不断严查，假如耍滑头的下属被迫意识到，他再也不能靠不道德的行为捞到好处，他也就占不到老实员工的便宜了。他能占到便宜只因老实员工受自己良心制约不肯去做那些不道德的事。使用这种明显不信任下属的方式，上级就能给值得信任的人提供最佳机会，同时对那些可能靠不住的人加以制约。
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这个看似简单的解决办法立刻就引出了一些重大问题。人们经常认为，组织成员之间相互信任的情感是可取的。上级不断去检查下属的行为将不会导致这样一种相互信任的情感。因此，出现了两个直接冲突的目标。在每种情况下，上级都要用保持“幸福之舟”的理想状态去抵消这种危险——因上当受骗而奖励了某个行为不利于组织目标的人。大多数员工都认为某个得到快速提升的人是耍滑头的人，这当然不会使士气高昂，但这在任何组织得稍好的等级制组织中都不大可能成为主要的顾虑。如果这个组织中的大多数成员都“看透了”某个有抱负但缺乏道德的人，该组织的主管很可能会听信。因此，除了在最坏的组织混乱不堪的情况下，这个耍滑头却有悟性的人就会隐藏起他的图谋，不仅要瞒过上级，也要瞒过同级和他的（大多数）下属。
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在组织活动的另一个领域，也出现了一个极其相似的问题。同钱打交道的人完全都能料到，他们会处于细心的会计和审计监控之下。启用这些监控措施主要是因为担心员工会偷钱或挪用资金。对于每个能想到这种事的人（假设绝大部分员工都会想到），这个简单的事实是清楚的。假如有一天，管理层宣布，他们打算信任自己的员工，取消这些防范措施；那么，这大概会真的提高士气。然而，即使没有这样激进的创新举措，金融组织中的士气也并没有低到不负责任的程度；而管理层在其他领域的不信任，一旦作为日常的工作秩序被接受，好像对士气也没有什么大妨碍。
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事实上，这里提倡的做法，可能除了措词以外，没有什么新东西。任何在等级制中工作过的人都会认识到，上级并不完全信任他们的下属。他们要求看日常的文件，他们同别的人谈某个事件，他们也交叉考察员工。他们偶尔也会竭尽全力，以大大减少他们对下属诚实的依赖。我在这里提出的建议是：要对几乎所有成功行政管理人员的这一行为进行直接的讨论和描述，而不要含糊其辞，遮遮掩掩。
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政治人
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