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在巴菲特看来，一名首席执行官最重要的任务是合理地分配资本：确保企业为它的拥有者（股东）赚取尽可能多的利润。如果一家合理运营的企业不能将盈余的现金投到有利可图的地方，它就要通过提高红利率或回购股票把这些钱还给股东们。可口可乐却没有这么做，它将资金浪费在了利润前景不确定的企业中。
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第三条标准是：如果管理层不变，我愿意购买这家企业吗？
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一家企业的未来主要依赖于它的管理质量。拙劣的管理有可能坑苦一家好企业，就像奥斯汀坑苦可口可乐一样。
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1981年，罗伯特·郭思达（Robert Goizueta）从奥斯汀手中接过了帅印。由于他的第一波行动之一就是买下一家电影公司，看起来可口可乐的变化不会太大。
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但当郭思达钻研了公司的深层问题后，他发现就连可乐生意也经营得非常糟糕。“在许多国家，公司的仓库里存着一年也用不完的货物—瓶盖、配料和其他东西。”单是这一点就让可口可乐公司每天损失2 200万美元。他开始意识到，可口可乐是一个金矿。他卖掉了电影公司、养虾场和其他所有“不值钱的企业”（他的说法），把重心重新放在了可乐上。
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郭思达完善了管理和存货系统，全面修正了公司的营销策略，大大改善了公司与装瓶商的关系，并推出了一种轰动一时的新产品—减肥可乐。
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重新聚焦于软饮料的可口可乐拥有了一支巴菲特乐于与之共事的管理队伍。
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第四条标准是：这家企业有理想的经济特征吗？这些特征可维持吗？
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巴菲特会区分两种类型的行业：一种是有某种特殊优势的行业，另一种是没有特殊优势的平凡行业。
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农业就是典型的平凡行业。农民对其产品的价格绝对没有影响力。航空、钢铁和个人电脑制造业同样是生产商定价权力很小的行业。这些行业都有很不理想的经济特征。就像巴菲特所说：“在一个出售平凡产品的行业中，你不可能比最愚蠢的竞争者聪明太多。”
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巴菲特只对其他类型的行业感兴趣，也就是那些拥有某种能将竞争者隔绝在外的“护城河”的行业。比如有效垄断了华盛顿地区报纸市场的《华盛顿邮报》，在信用卡市场上独占鳌头的美国运通，或者品牌享誉全球的可口可乐。那种把自己的护城河越挖越深、越挖越宽，而且往里塞了无数的食人鱼、鳄鱼和喷火龙的企业，就是巴菲特最喜欢的企业。
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可口可乐的品牌力量被“新可口可乐”的惨败证实了。
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受“百事挑战”（一个系列广告，广告中的蒙眼品尝表明，就连可口可乐的用户也更喜欢百事）的刺激，可口可乐修改了它的秘方，推出了“新可口可乐”。
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但品牌忠诚度展现了令人震惊的威力，市场拒绝接受“新可口可乐”。可口可乐公司意识到它低估了自己的品牌力量，“新可口可乐”很快就从超市货架上撤走了。可见，可口可乐拥有无可匹敌的行业优势。正如巴菲特后来所说：
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如果你给我1 000亿美元，让我夺走可口可乐在世界软饮料行业的领导地位，我会把钱还给你，告诉你这办不到。
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郭思达的做法给巴菲特留下了深刻的印象。在他的领导下，可口可乐瘦身为一家目标明确的企业，只以溢价出售生产成本几乎为零的饮料为主。他甚至重组了可口可乐，将所有的资本密集型分销业务（和相关债务）都推给了独立装瓶公司。但每一瓶售出的可乐的利润仍然大多归可口可乐。
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在郭思达接管可口可乐时，公司的可乐销售利润差不多一半来自美国市场，一半来自世界其他地区。到1987年，不光海外销售额和利润率已经上升，而且海外收入已占公司的总收入的3/4之多。
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在美国，可口可乐的销售额增速并不比经济增长速度快多少。但在世界其他地区，在人均每年购买25~100瓶可乐的地方（美国是250瓶左右），情况就不一样了。巴菲特看到，海外市场有极大的增长空间，可口可乐的理想经济特征是可维持的。
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第五条标准是：它有超常的净资产回报率吗？
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郭思达的变革获得了巨大成功，可口可乐的净资产回报率从20世纪70年代微不足道的1%剧增到了令人震惊的33%。
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如果你拿两家净资产回报率分别为33%和8%的公司做一下比较，你就会明白可口可乐的进步有多么重大的意义。
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表6–2 净资产回报率不同的两家公司的现值
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* 现值：净资产的现值，按10%的利率折现。
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两者的差异令人吃惊：仅过10年，B公司的价值就变成了A公司的8倍。而且净资产回报率为8%的A公司的现值呈下降趋势。