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管理层一般是中层管理人员，具体为资金部门的经理人员。管理层负责通过科学管理，调动一切积极因素，将决策层的意志切实地落实到实际日常工作中。管理层不仅要负责资金管理部门具体工作，更要为企业的高层领导提出资金管理的建议，持续改进资金管理。
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3.执行层
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执行层主要包括资金管理日常操作人员，如资金专员、出纳等，负责现金管理的日常事务。熟练的操作技巧和良好的职业操守是资金管理专员必备的素质。
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（二）提升资金管理人员素质
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在企业开展现金管理活动过程中，往往要求对资金管理人员具有较高的综合能力，主要体现在以下几个方面：
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1.应能对会计期间的利润和企业实际现金流量的关系进行合理分析和说明，使企业对其目标和现金流量关系有明确认识。
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2.必须熟悉本单位的经营业务，并具有多方面的知识和经验，能将现金流量预算与日常生产经营活动相结合，善于发现和处理预算编制和执行过程中的矛盾和问题。
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3.了解总部有关部门及下属企业相关资金运作流程和具体资金需求，对资金进行统筹安排，做好应收应付账款的管理，确保资金顺畅及时地收付。
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4.了解企业现金的流入、流出和结余情况，对现金流量进行分析预测，合理地安排未来的投资和融资活动。
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除了以上基本要求之外，还需要资金管理人员熟悉现金管理相关的法律法规，熟练掌握计算机操作技能，熟悉银行现金管理服务流程和基本的银行金融产品。
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在现金管理推广过程中，企业应建立良好的用人机制和考核机制。集团总部的资金管理部门应经常组织相关人员进行职业道德教育和专业知识培训，使其熟知会计法及各种现金管理和财务会计的政策法规。经常教育资金管理人员坚决抵制各种违纪、违规现象，严把资金关，确保企业资金能够得到安全、及时、合理的使用。
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现金管理：数字时代的网络金融服务 四、推动流程再造
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（一）业务流程再造的重要性
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在传统的资金管理模式下，资金分散在不同的经营主体，资金利用效率低下，筹集资金的成本较高，下属企业资金体外循环和私设“小金库”的现象屡见不鲜，企业内部的业务流程与外部供应链脱节，无法实现企业整体资金资源集中和优化配置。
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由于上述这些问题的存在导致企业无法有效地利用规模经济效益，资源浪费严重，集团企业的整体优势也就无从谈起。因此，集团企业要想发挥集团的规模优势，更好地进行资源整合，在进行现金管理的同时，应注意将现金流与业务流、供应链相结合，并进行适当的重组与改造。只有这样才能优化企业的资源配置，使企业现金流、信息流和物流畅通无阻，同时使得企业与外部供货商之间建立紧密的合作关系，增强企业的整体竞争力。
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（二）业务流与现金流整合
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1.业务流程设计是现金流程再造的基础
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在企业实际操作中，为了解决营运活动与管理活动脱节，特别是业务流程与资金管理流程脱节的问题，企业一般会在引进现金管理思想的同时，对企业自身现金管理流程做适当的改造，以便使先进的管理思想得以顺利实施。然而现金管理流程的改造首先涉及到的是对业务流程的优化和改进。可以说，业务流程的优化和改进是现金流程优化的前提和基础。
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2.业务流程再造
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业务流程再造是在对企业日常运行进行全面梳理和深入思考的基础上，对其决策系统、组织架构和工作流程进行改造的过程。通过对现有流程进行梳理和分析，找出需要改进的关键环节。如果某一个流程过程效率低下或存在重复步骤，则需要作为改进重点；如果某一流程过程在整个业务流程中处于核心地位或是存在瓶颈障碍，则需要进行强化以克服原来的弊端；如果某一个流程过程在运作过程中并不能给业务带来增值或增值效果不明显，则需要考虑该流程的简化甚至舍弃。
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3.现金流程的再设计
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现金管理流程的再设计对象主要包括资金的预算、计划和审批、资金的收付、凭证的传递、授权和审核、资金流动性管理中涉及的信息与反馈等各方面的内容。现金管理流程设计要注重流程优化，删减无效或非增值环节，强调流程增值的最大化。现金管理流程设计与再造应按优化后的业务流程来设计，最终目标是达到现金管理流程与业务流程的匹配和协调，使整个企业资金和信息的流动体现效率和价值，为经营部门创造把握市场竞争机会的资源，最终实现企业价值的最大化和满意的股东回报。
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（三）供应链与现金流集成
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