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然而，不过20年，这种文化就在我们的面前被扭曲得面目全非。2008年，当华尔街上第四（贝尔斯登）第五位（雷曼）大行倒下的时候，公众把批评集中在它们的经营战略上。这些贪婪的银行家从追求“风险调整的回报”跳到“风险不顾的回报”，结果掉进了无法脱身的泥淖，客户和股东同样被无情洗劫。
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2011年，笔锋尖刻的批评家威廉姆·科恩用一本书把高盛公司也放在了审问台上，矛头直指它的公司文化。这位作者有机会和许多高盛的知情人交谈，包括首席执行官布兰克芬和他的前任、财政部长汉克·保尔森。然而这些荣幸接待并没有打动他给高盛留些面子。他认为这家推进了银行“客户文化”的伟大公司，一条腿跌倒在自己树立的业务原则面前，日益变成了“冷血的自我服务”典型。
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/2013年好莱坞电影《华尔街之狼》[4]描绘金融精英抓住了市场机会，机敏精明，赚了大钱，但实际上是一帮无耻的流氓，背叛了自己的客户，忘掉了正直、诚信和责任
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“它的主要收入已从银行转为交易，”科恩写道，“然而对这些交易从何缘起，怎么结构的，如何交易的，公司故意闪烁其词，欲盖弥彰，特别是对利润来自何处，讳莫如深。”
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科恩的批评可能有以偏概全之嫌。但是不少述及华尔街大行的书籍，都尖锐地提出这个问题：为什么大银行会产生自我服务倾向，不惜伤害客户的利益？
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所有的道德问题都应该有个起点。把“冷血”灌输进金融肌体的是“贪婪”的人性吗？是公司管理的疏漏，是监管的天网还不够恢恢，抑或是投资人的轻信？金钱的泡沫和大众的狂欢一次次告诉我们，这些因素一个也不会少，它们的总体就是一个市场的“亚当·斯密问题”。市场的变化与竞争是公司进步的起点，但是，核心价值观的偏离也会从那里悄悄启程。
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20世纪80年代是美国金融业发生根本变革的时代。我们总认为只有中国股市是个“政策市”，其实彼时美国的市场，也是政策划一根火柴，就烧得呼呼作响。例如，里根政府1982年修订了《反垄断法》对企业并购的限制，并购项目随之如雨后春笋，节节攀高。同年证监会推出股票发行“415条例”，允许公司一次登记多次发行，揭开了投行专业性神秘面纱的一角，争夺客户的阵地战一直打到证券承销的前沿。高居榜首的摩根士丹利，1982年得到AT&T一单10亿美元的生意，其主承销地位不得不与其他四家银行共享。被传统借贷业务挤压、赢利能力枯竭的商业银行，此时也想钻政策缝隙，挤入证券销售，而它们的网络与资本优势令投行心惊。更糟糕的是，像通用电气这样的企业，也建立了投资与咨询部门，华尔街突然变成了一个无设防的竞技场。在这里，各方“蒸腾的热气模糊了潜在的脆弱，恍惚中已经看出传统业务不可逆转的下滑，传统银行家很快会成为昨日英雄”。
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面对变化与挑战，高盛的策略是激进地冲入和开启一切可能的赢利领域，先后收购或建立了商品交易、外汇交易、固收交易、套利交易、自营交易、大宗交易、收购兼并等等部门。有些业务，在怀特黑德时代，曾立有不可跨越的界碑，如发起恶意收购、资产管理和自营交易。怀特黑德认为恶意收购行为会分化被收购公司的管理层，不高兴的人可能离去，留下的人也会受到刺激，对客户的未来不负责任。他只为客户提供反恶意收购防御性咨询，为此不惜丢掉巨额收费的机会。
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/美国电影《华尔街》摄于1987年，把恶意收购、内幕交易、操纵市场等丑闻烩于一炉。当时几位名角拒绝了导演奥利弗·斯通的出演邀请，因为这样的题材还是第一次被搬上银屏
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改变传统需要带头人，后来成为高盛联合首席执行官的鲍勃·鲁宾，就是引领风骚的一位重量级人物。他机智专注，善于倾听，谦虚朴实，临危不惧，具有大将风度，深为同事和华尔街敬重。据说这位前程远大的年轻人，加入高盛三年后，曾由于怀疑公司的“诚信文化”而打算改换东家。当然，企图找到一家道德上无瑕疵的公司，理想主义的鲁宾注定会更加失望。他最后决定还是留在高盛，和公司的固定收益部门一同成长，五年后被提升为合伙人。
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鲁宾以及他同时代的联合首席执行官弗里德曼不是高盛文化的简单守望者，而是承前启后的创新人。对于增长势头猛烈的交易业务，他们并不是像温伯格和怀特黑德那样，在员工耳边唠叨“千万不要和客户作对”，而是告诫公司“不做孤注一掷的投机者，尽量做到头脑清醒”。鲁宾强调，交易业务的核心价值是对风险的深刻理解，是管住个人内心的贪婪与狂妄。在这两位联合首席执行官掌舵时期，高盛发生了两次交易丑闻——1987年风险套利部门负责人被指控违反《证券法》，以及1991年涉嫌在伦敦为投机商麦克斯韦非法交易。尽管如此，高盛的业务在20世纪90年代初基本平稳转轨，来自交易业务的收入大大超过了传统投行。里莎·埃迪里奇说，此时的“高盛已经慢慢变成一个交易公司。一个部门在1993年的固定收益，超出了两年前整个公司的收入”。
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就在这一时期，一个来自中国的合资设立投资银行的机缘摆在了高盛的面前。1992年，中国开天辟地第一次设立了证券监督管理委员会，和香港证券当局签订了“H股海外上市发行备忘录”，国内证券行业的发展正如火如荼。中国人亟须向西方人学习投资银行技术，信誉佳、实力强的高盛成了引进中国的首选。
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然而出人意料，高盛拒绝了这个来自东方的请求，成全了它的竞争对手摩根士丹利的一段“中国梦”。现在回首看，起码有三个方面的考虑可以用来解释高盛当年的决定。第一，到中国来合资，只能提供投行重组咨询服务，何时能够涉足交易业务，前途未卜。这一项就没有踩到它当年的兴奋点。第二，在伦敦，它正为麦克斯韦的官司焦头烂额，这可能使它对贸然进入另一个海外市场望而却步。第三，1992年底，高盛历史上的又一位优秀统帅鲁宾，将追随怀特黑德的脚步，献身政府公职。而与他合作紧密无间的弗里德曼，对自己一个人继续肩负重任感到力不从心，准备交班。不管怎么说，鲁宾与弗里德曼当年的决定，使高盛与中国的投行合资推迟了12年。
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离开了弗里德曼和鲁宾这两位伟大的舵手，高盛勇往直前的动力并没有减速，在20世纪90年代更加大了马力。它的业务布局伸展至国际化的不同领域：除了投行、交易业务，以前曾放弃的资产管理得以恢复；通过股权投资，它的业务已不再局限于金融领域；在能源、资源、食品等行业，它势力大得可以呼风唤雨。立足于有效的组织管理，高盛吸引了全球最优秀的人才加盟；它的资金规模越来越大，成了名副其实的金融旗手。在这一切之上，它的公司文化又一次得到了升华。
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/鲁宾1993年加入了公职，1995年成为克林顿政府的财政部长
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其实，向来讲述高盛成功史的书籍，并没有忽略它的文化田野里原来就有“自我服务”的种子。里莎·埃迪里奇指出，20世纪80年代公司已经出现了一种情绪，相信没有什么东西是太大的，赌博已经成了焦点，一种“家庭”驱动型的思想弥漫在交易场地，一切都围绕着公司小集团的利益。查尔斯·埃利斯则用肯定的口气，说出了听起来不现实的赞誉：高盛“在投资的任何金融市场中，可以自由决定条款，选择合适的规模、有利的时机、感兴趣的合作伙伴，完全没有外部限制”。这只是一家银行艺高胆大吗？也不尽然。一位资深的银行家相信，大家骨子里都抱有同样的激情：我们很聪明，可以做任何事情。中国在“大跃进”年代有一句口号“人有多大胆，地有多大产”。当泡沫吹起来的时候，银行家们幻想的是“树最终可以长到与天一样高”。可以说，这是一种在立志激情包装下升华了的自我中心文化。
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这种文化在中文里的出场有时更加震撼：高盛的合伙人文化——蕴含着信任、共享、忠诚、互助，被解读为具有钢铁般意志的高盛“帝国”！
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无疑，当“蒸腾的热气”散去之后，高盛文化留给我们的是两颗明珠：客户至上与风险控制。侵犯客户利益和不管不顾的狂欢还会出现吗？答案是肯定的。对此，政府的监管之手随时准备落下来；公众的创新发明也会不断冲击“帝国”偶尔的迷幻。更关键的是，我们要相信优秀的机构会自我救赎，因为它们保留着与前人一脉相承的核心价值观。
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/金融危机时的讽刺画，“In God”（相信上帝）变成了“In Goldman”（相信商盛）
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