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要理解市研率，就需要理解研发的功能以及公司为什么要研发。如今，关于研发的新闻报纸上随处可见。如果你听到诸如报纸、华尔街或是著名的高科技企业关于研发的说辞，你会觉得迷惑。“研究”、“研究和发展”、“商业发展”、“技术工程”，不管你怎么称呼这些术语，在大多数的企业中它们指的是一码事。研发实质上就是被用来满足客户需求的一种有用的工具，没有什么神秘之处。
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[1]公司的市场价值指的就是完全稀释的流通在外的股票数量与股价的乘积。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 研发只是一种商品
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在大部分企业，研发具有类似商品的特性，整个研发的过程中没用什么特别的东西。当然，也存在一些非同寻常的研发，但仅仅在少有的大型研究机构——诸如贝尔实验室、惠普、IBM、德州仪器公司、政府实验室和大学里，进行着这些重要的基础理论科学研究。而企业里的研发通常被定义为商业研发或者是应用型研发。比起基础理论科学研究来，企业的研发实用性很强。
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有一种非主流的观点主张把企业的研发职能作为商品生产的职能。人们更愿意相信，企业研发中存在的复杂现象是独特的。企业的管理者为了迎合大众，经常宣称自己的公司具有独特的技术，具有特殊的高技术人才，从而使人们相信独特的技术，特殊的高技术人才正是该企业与同行竞争的资本，是该企业立于不败之地的法宝。许多具有较高价值的高科技企业就是一个很好的例子。
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许多吹捧高科技企业的经纪公司也在夸大该企业具有的独特技术，尽管这并不真实。通常我们认为，具有独特技术的企业在短期领先市场其他竞争者更为合理。
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研发是一种相对意义上的商品。有时候，企业研发操作起来比较困难。尽管企业之间产品的研发能力存在差距，但是这种差距很小。这些研发的差距看起来之所以不小，是因为进行相似研发的不同公司的产出结果，因公司的不同具有很大差异。
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研发怎样才能具有商品性，研发的结果是独特的还是非商品化的？为什么某个公司具有产出效率很高的研发水准，而另外一个公司研发的产出效率却很低？如果说企业研发是一种相对意义上的商品，那么不同企业研发产出效率的巨大差异是如何产生的？不同企业的研发到底具有多么大的差异？这个答案能够用一个词来表达——营销。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 市场调研影响技术研发
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总的来说，市场调研决定企业产品的特性和产品销售的成功。因此，从某种层面上来说，市场调研决定着企业研发的成功。一个企业在研发上始终领先另一个公司，这很可能是因为研发领先的公司抢先一步做好了产品的市场调研。市场调研往往知道需要什么样的技术来发掘新的市场机会（当然，也存在大量的例外。但是，一个并不注重市场调研的企业，能够生产出迎合大众需求的产品也只是该企业运气好而已）。
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Osborne公司首先发现个人电脑市场上的商业机会。从设计、研发到面向客户，不到4个月的时间，Osborne公司就推出了自己的第一款个人电脑Osborne 1。该款电脑一经面世就给Osborne公司带来了丰厚的利润，很快个人电脑市场上就刮起了以Osborne 1为首的个人电脑风。Osborne 1没有经过更好的研发，它的面世只经过了短暂的4个月。Osborne公司只是具有对未来市场需求的准确把握，也正是这种对市场需求的敏锐洞察力使公司在最初的两年里得到了丰厚的市场回报。
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随着个人电脑市场的进一步成熟，Osborne公司依然想依靠企业家的市场洞察力对产品的需求趋势进行分析。但这一次它没有想到个人电脑的下一个进步方向是个人电脑的兼容性，这首先被IBM所发现。Osborne公司对市场把握的偏离使得其对另外两个品牌Vixen和Executive 1的研发投入变得没有任何价值，也使得自己的公司没有任何价值。1983年9月，Osborne公司被迫缩小生产规模，公司员工的数量从最多时的1000人骤减到80人。Osborne公司面临倒闭的危险。Osborne公司的最后希望就是该公司能够尽快生产出像IBM一样能够兼容的机器，以适应快速变化的市场需求。由于对产品市场需求的准确把握，Osborne公司得以产生并发展壮大。但是，也正是由于之后对市场需求的错误理解毁掉了Osborne公司。正确把握高科技产品市场的需求趋势比生产高科技产品所需要的技术更重要。[1]
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经常会有这样的公司，它们用好几年来研发某种产品，但随着相关新型产品的引进，它们不得不面临破产或者是被他人收购。这种损失相当严重，好几年的研发支出白白浪费了，研发的项目不存在任何价值。这是为什么呢？因为该公司没有准确地理解产品市场的需求。
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1983年早期，我参观了Lynch Communications Systems。那时他们刚刚撤销了一个名叫ATLAS的新产品的研发，该产品是为代客接听电话服务所设计的第二代产品。年报称企业近期花费了大量的研发费用在ATLAS上，可是不得不以500万美元进行冲销抵账。他们没有从研发中得到相应的回报。
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如有疑问，企业的管理者会说我们的产品科技含量很高，我们处理它仅仅是因为想要购买该通信系统的客户无力支付并且没有能力进行购买设备的融资，所以我们的设备现在卖不了。没有直接支付购买，也没有间接融资购买，Lynch Communications Systems的研发支出无异于把钱往水沟里扔。
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Lynch Communications Systems的经理似乎并没有发现自己公司市场营销的缺陷，该公司甚至没有一个营销经理。Lynch Communications Systems的首席执行官迪克·德廷格（一个非常出色的旅行推销员）将自己一生的大部分时间花在推广海外业务上。但是谁应该对更广阔的市场营销领域负责呢？产品市场营销的失败往往使得产品的研发没有丝毫价值。
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但是，那些不擅长市场营销的公司却从来没意识到自己的问题。它们一而再再而三地犯错。它们应该吸取教训，引进高级市场营销策划人员，把新产品推出的决策权交给他们。然而，这些公司还是继续在同一个地方跌倒。一个不擅长市场营销的公司，很难说是一个好公司。不擅长市场营销的高科技企业，自然不擅长技术的研发。一个超级公司有着丰富的营销经验（不一定完美）。
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许多风险投资者更愿意投资这样的公司，尽管该公司的领导者不擅长技术研发，但他是一个卓越的市场营销专家；相反，尽管一个公司的领导者可能是某方面的技术专家，但他不擅长产品营销，这样的公司往往无人问津。当一个公司面临倒闭，企业的研发人员便没有想象中的独特价值。企业的管理者时常会认为某人对企业具有独特的价值，但这并不是事实。
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假设我们经营一个年销售额50000000美元的小规模但非常重要的公司。为了开拓新的产品市场，我们需要建立一个产品研发机构。研发的任务由企业现任的副总工程师全权负责，负责招聘并且管理研发人员，这样事情往往就变得很简单。[2]
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企业的研发是否存在很大的差异？其实这些差异不太大。研发的产出结果之所以不同，可以归结为企业以下几个环节的不同。
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➤企业决定研发什么？
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