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询问管理层他们打算如何实现利润率目标，而回答往往很有意思。区分出哪些行为确实是创新行为或者是管理层应该一直采取的行为。用租借的存货运转、提高生产率、缩短应收账款平均收账期、缩减广告费用，以及其他运营手法都是不错的，但是它们几乎不能成为压倒性竞争优势。它们是你的竞争对手也可以轻易做到的。它们都是必需的——但还不够充分。
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当一个公司打算通过此类运营手法来达到利润率目标，也就承认了以前它没有很好地运营。如果该公司还是有着同样的管理层，那么在未来它也不可能运营得很好。他们为什么必须改变？睡狮管理层试图加强控制，但从没有令其变得有效。引入新管理层的睡狮有可能多少加强点控制。
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在引入新管理层的情况下，找出他们以前的聘用经历并不难。他们以前在哪工作？他们以前工作的职位是什么？在以前的安排下，他们是否成功地加强了控制？
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靠把以前做过的事做得更好而取得出众的回报，对这种方式要保持怀疑。单靠简单的教科书式的管理，将会产生高出平均水平的回报——但不足够出色。对从糟糕的毛利率很快变为高毛利率要保持怀疑。这种情况很少是真实的，除非发生在普遍衰退中。保持长期的高毛利率是公司发生彻底的实质性变化的结果。超级公司将会有超越竞争对手的压倒性竞争优势，使之能够获得丰厚的毛利率。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 我真正想要的是压倒性竞争优势
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压倒性竞争优势有着不同的形式。优势往往可以被划为三个主要的类别——营销优势、生产优势和研发优势。在过去，研发仅仅是一件商品，专利技术常常被看做是压倒性竞争优势。现在，这种观念通常不再正确了。有时，专利技术仍旧可以提供一个压倒性竞争优势。
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营销里的压倒性竞争优势来自不同的形式。其中一个更好的理解是如何激励消费者，这是很常见的。乔·布洛把他的前半生花在了存款和贷款行业里，后来他离开了存贷机构，开始卖产品和服务。然而，世上没有简单的事情，当他想要学点新的东西时，他开始接触“亲密”的网络。他把握住了市场的发展趋势，而其他的销售人员可能还停留在采购代理的层面上。其他人并不经常能把握住关键点，高水平的决策者让他们泄气。乔·布洛轻松地跨越了这个障碍。他不仅把握住了关键点，同时，从更大的程度上看，他按客户的行为来思考。
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看一下Dataquest，它是最出名的信息服务公司，现在是A.C.Nielsen的一个子公司。Dataquest早年在半导体服务行业的成功，大部分原因是吉姆·赖利经营和管理着公司。赖利曾任职于Signetics、Intersil和Fairchild公司，在半导体行业上有着一长串成功的营销经验。当公司委任他把Dataquest的服务销售给半导体行业里的大腕时，他能够快速入门并吸引人们的注意，而其他人做不到。在很短的时间里，半导体服务成为了Dataquest运营项目中最大的部分。
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让我们在这些所谓压倒性竞争优势上看得更远些。压倒性竞争优势的类型包括以下方面。
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➤配送优势以及基于产品、成本、技术散发给不同市场的能力。
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➤通过与产品密切联系的广告而拥有的规模经济。
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➤商业秘密。
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➤长时间的领先地位。
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➤低成本制造技术。
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➤消费者愿意为之付出溢价的高品质。
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类别不胜枚举。将压倒性竞争优势作为核心要素来寻找的关键点在于，你的投资未来是否能赚到超过平均水平的利润率。当有充足的理由来相信公司能够获得超越竞争者的优势时，就可以下结论了。
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拥有较大的市场份额称得上是压倒性竞争优势
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长期以来拥有较大的市场份额被认为是压倒性竞争优势的一种形式。Boston Consulting Group将其作为决定潜在盈利能力的关键因素，并将其放大了，把这个观点引入到了现代利润率分析的领域。
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这个观点十几年前开始被人们所理解。夸张点说，这个观点促成了谢尔曼和克莱顿反托拉斯法，政府当局将之视为垄断并使之不合法。在商学院的理性分析中，作为一个理解未来盈利能力的关键工具，市场份额永远倾向于保持它的地位。这也是为什么市场份额如此重要。
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这有点类似于先有鸡还是先有蛋的问题。超级公司用时间构筑了大的市场份额并开始垄断行业。然后，通过较大的市场份额，它可以做到：①保持高的毛利率；②进一步发展融通资金以便于巩固其垄断地位。
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