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共同基金常识（10周年纪念版） 第五部分 基金精神
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导读
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我坚信第四部分讲述的法则将服务于共同基金业的投资方，从而将服务于共同基金投资者。然而，鉴于当前基金管理公司的经营模式，这些法则不太可能满足行业交易方的需求。当看到书中所讨论的关于投资的常识性法则问题时，读者可能会感到很惊讶，但对于投资者而言，这是至关重要的。
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第五部分会让你觉得更加惊讶。我将探讨我的经营哲学，它主要反映在企业家精神、领导才能和个人价值等三个方面。在创建领航集团的过程中，我试图表现出我的经营哲学。领航集团的结构与共同基金业的标准是对立的。尽管集团的成长表明，这种结构能够有效地运行，但历史经验告诉我们，仅仅是一个文明的管理结构可能还不够。比如说，人寿保险公司坚持互助保险结构已有100多年的历史，但他们好像从很早以前就已经放弃了共同治理的法则，现在也正式地放弃了它的结构。
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在共同基金业，结构仍然能够大行其道吗？不，除了结构，还需要其他的东西。无论企业的结构如何，管理别人资产的行业，必须将注意力集中于服务对象和提供服务的人身上。对于提供最佳服务、最大化基金持有人的回报率而言，共同治理的结构是必要条件，但并不是充分条件。在基金精神方面，共同基金必须是共同治理的，其中既包括组织原则，也包括人的准则。
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我关于这些内容的讨论，几乎忽略了提供金融服务的各个方面（包括管理职员和信托责任），而我必须提及“领航”基金的名号。到目前为止，我已经基于领航集团的经历强调了投资法则——常识性的法则，比如保守、指数化、低成本等，我认为这些都是稳健的长期投资的基本要素。但是，不到万不得已时，我是不会提及公司名称的。此事我有言在先，以下三章内容除外。
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共同基金常识（10周年纪念版） 第20章 企业家精神：创造的喜悦
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领 航集团是如何产生的？它的结构源自何处？为什么它的结构决定了投资策略而不是反其道而行之？当基金的丛林中出现分叉路口时，为什么我要选择这条人迹罕至的路？我猜，这些问题的答案可能与理想主义、想象力、机遇、挫折和纯粹的运气有关。但我确信，领航集团之所以被称为是企业家精神的经典案例，创造喜悦是主要原因。我不确信这种描述是否合理。我讲个故事吧，然后你自己来决定是否合理。
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我们现在所享受的成功而繁荣的美国经济，主要来自于企业家们的想象力和能量。从大革命之前托马斯·潘恩希望殖民地独立的改革梦想到近代（或者更早些），当今美国大多数的大型企业都始于创始人的个人梦想。直到几年前，我才开始从历史的角度而非个人角度来思考企业家精神。在1997年年初，当我收到一封来自耶鲁大学高年级学生长达25页的论文复印稿时，我漫不经心的想法被彻底粉碎了。作者将我描述成了熊彼特式企业家的典范。
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约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter），是哈佛大学教授、奥地利学派经济学家。在他1911年的著作《经济发展理论》（The Theory of Economic Development）中，首次意识到企业家是经济发展的推动力。虽然他是以一位受欢迎的供给学派英雄的身份出现的，但这并无损于熊彼特所提出的经济学开创性的方法。确实，作为经济蓬勃发展的驱动力之一，企业家精神在最近几年已经席卷全球，特别在如火如荼的技术革命中表现得相当淋漓尽致。毫不夸张地说，20世纪90年代是“企业家的时代”。
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30年前，我甚至都没有意识到，自己会从一个在传统企业的可信忠诚的传统职业经理转变成一个企业家。在那时，许多人都认为企业家精神已经不复存在了。1967年，约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）在《新工业国》（The New Industrial State）中认为，具有企业家精神的企业基本上已经不复存在了，他假定新经济的显著特征是计划、寡头垄断和规模效应。在美国经济中，财富500强（当时还未命名）企业支配着整个美国经济，跨行业经营的集团公司成为了未来发展的典范。加尔布雷思教授绝对没有意识到整个美国随后将面临的变革。
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我遇到的一位真正的企业家
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我认为我踏上创业之路，部分是因为工作需要，部分是因为个人冲动，部分是因为机遇，还有部分原因是因为我的导师沃尔特·摩根（Walter L. Mogan）的指引。摩根先生确实是一位企业家，1920年毕业于普林斯顿大学，是注册会计师兼投资顾问，最重要的是，他是一个富有使命感的人。他敏锐地觉察到，尽管购买个股在当时很流行，但对投资者而言，最适当的方法并不是去购买个股，而是去购买由专业投资经理所管理的分散化了的股票和债券投资组合。投资者需要的是多元化、组合管理和投资便利，而不是复杂性。我导师的投资智慧和营销直觉使他坚信，共同基金将是一个绝佳的商业机会。1928年，在他31岁时，这位共同基金的先驱者，创立了惠灵顿基金（Wellington Fund）。
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在摩根先生毕业27年后的1947年，我也成为普林斯顿大学的一名学生。在大学三年级的时候，我构思着我的毕业论文，希望找到一个在学术论文中没人写过的话题。1949年12月，我在《财富》杂志上无意中发现了题为“在波士顿赚大钱”（Big money in Boston）的文章，从此我便知道了共同基金业的存在。当我读到“共同基金可能看上去变化非常小”，但却构成了一个“快速扩张而稍有争议、可能对美国经济有重大潜在意义的行业”时，我马上意识到，我已经找到了论文的题目。经过一年多的认真研究，我完成了论文并将它送给几位业界领袖。其中有一位便是摩根先生。他很喜欢我的作品，他后来写道：“对于一个没有任何实践经验的在校大学生而言，这是一件相当不错的作品。我们邀请博格先生加盟惠灵顿组织，很大程度上是因为这件作品。”1951年毕业以后，我就开始在惠灵顿工作。
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在20世纪30年代的大萧条时期，很少有年轻人投身投资领域，更少有人进入到规模很小的共同基金业。在1951年，当我加盟管理着惠灵顿基金的惠灵顿管理公司时，它还只是个小公司。我进步很快，在不到10年的时间里，我就成为沃尔特·摩根的接班人了。到了20世纪60年代早期，我就相当熟悉公司各方面的业务，在1965年早期，那时的我仅有35岁，摩根先生告诉我，我将成为他的继任者。当时公司正陷入困境之中，为了解决投资管理的问题，摩根先生就叫我“放手去干”。我意识到，一个大好的机会摆在我的面前了。
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一次合并，一次被炒，一个想法
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当时，刚愎自用、冲动且幼稚的我，发现合并波士顿的一家企业将有助于解决我们公司的困境。于是我们两家公司于1966年合并了。可惜，尽管早期还不错，但实际上不是那么回事。合并后的公司在前5年运转顺利，但是我过于机会主义地找到的新合伙人是激进的投资管理者，他们让基金持有人大失所望。首先，在1972年股市持续上涨时，我们的基金就落后于市场；随后，在市场灾难性地缩水50%之时，它们又领跌市场。我们管理的基金资产规模从1973年年初的25亿美元缩水至1974年年末的13亿美元。毫无意外，我和我的合伙人闹翻了。
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在公司里，对手的投票权多于我，因此，他们把我从所谓的“我的”公司中解雇了。我企业家精神的首次实践——公司合并，以失败而告终。我的失败并不是因为我被炒鱿鱼，而是因为我从一开始就踏上了积极投资的投机浪潮。回想起来，这次失败并非不光彩，我唯一感觉窘迫的就是因为我草率的决定、我的幼稚和急功近利以致于忽略了历史教训，从而误导我做出如此错误的判断。生活是公平的：犯下严重的错误，就得付出惨痛的代价。
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我的前任合伙人胜利之后，他们打算将整个惠灵顿管理公司迁至波士顿。但我并不想让这发生。我想让惠灵顿基金留在费城，因为它是在这里创立并扎根的，它属于这里。我想到了一个如何阻止它迁移的办法。当一扇门关闭时，另一扇窗将会为你而开。我找到了第二次实践企业家精神的机会。惠灵顿基金是由基金持有人和惠灵顿管理公司共同所有的，主要由我的前任合伙人所控制。我的主意是在惠灵顿基金的管理结构上做一个微小的变动，期望通过改变原有管理结构，能以共同基金的模式来经营一种新的事业。成功完成这一转变并不容易，我正在做一件前无古人的事情。
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这种想法来源于我在普林斯顿大学的那篇毕业论文。在文章末尾，我得出了几个主要的结论：行业未来的快速增长可能将依赖于“削减销售负担和管理费用”；“基金的投资目标必须阐述清楚”；共同基金应当避免创造“管理会带来奇迹的预期”；“共同基金的主要职责应当是稳健的管理（而不是一些次要的活动）”。简单的说，我的想法就是，如果共同基金业为基金持有人做得更好，它自身也将运行得更好。这个给投资者以公平待遇的简单概念，将是新公司成立的基石。
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但是，这个目标如何才能达成？答案还是简单化。当基金能够自我运营，并且还能够节省一小部分费用时，为什么我们的共同基金还需要外部公司来管理呢？依靠外部的公司来管理共同基金正是行业当前的普遍做法。共同基金应该是完全共同治理的。这场斗争非常艰难，基金董事会意见分歧很大。但是最终，新的治理结构获胜了。
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十年以后
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企业家精神
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