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在我看来，企业本有合作初念，亦有某些顾虑，我方这样的表态显然会使企业为难，乃至担心——既然我方并非信心充足、态度主动，企业何苦还要折腾自己？要知道，现任券商还有数量超过我方人数的队伍仍在现场工作，而该券商领导据说是一个极主动、极负责的人，在企业董事长按照我方建议去求取其口头承诺时，在项目进展到目前这个程度，在看出企业董事长心有动念之时，难道对方会拒不承诺、或仅做出明显留有余地的承诺、乃至干脆把企业推到我们怀里来吗？可能性不大。
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我的担心随着时间而增加，后来发短信给身在国外的主要同事商量：“GK公司进展情况：昨与六人到企业详议各问题，对方表示有意合作，内部讨论后公司答复两条意见：如有机会我们愿做；同时让企业负责人与原券商近日确认人员、进度等保障，如对方积极则不用更换，是否更换此事由企业负责人定夺，即公司意思并非志在必得。我个人感觉在这个阶段如果我们有所松懈，企业估计很难决定换券商。我拟明日回京，待GK公司表态后进场。目前情况微妙，不知你意如何？”很快得到回信，意思有些举棋不定。我似心有不甘，给企业联络人和负责人分别打电话、发短信，对方回应很慢，进一步印证了我的担心。不过，得到这个反应我倒坦然了，因为这意味着这次投机性的项目承揽工作或许到此结束了。
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事情的发展完全出乎我的意料。在我再次发短信跟踪并传递积极态度后，过了大约两个小时，突然接到对方短信：“我们会很快与贵公司确定双方合作关系，可着手安排项目人员，尽快进场！一切拜托！”事后得知，上次见面后，企业负责人即亲赴上海见原券商负责人，得到的答复大意为：人事变动不太确定，但如企业另选券商，他们能够接受；如果不易找到合适券商，他们愿意继续完成。于是，企业负责人当即通过战略合作伙伴表达更换之意，再后来即相关人员之间的电话和短信联络、确认。
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企业负责人向我公司表达合作意向时，同时提出尽快准备签署合作协议和确定项目现场人员。我公司尽管开始表态有所保留，但对方确认选择我们后，公司高层即极端重视、极端负责，要求把每个细节——前前后后和方方面面——都考虑到极致的程度。另外，企业负责人要求国庆假期不休，这给我们安排人员方面增加了不小压力，但公司高层自始至终坚持以客户利益为重，要求节日不休息（企业的人也一样）。
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从这件事或许可以反思对于拿单的态度：正确的态度应该是有张有弛有度、有利有理有节，最终做到各方总体利益之平衡，以及各自暂时与长远利益之平衡。
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（2011年10月）
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投行笔记 “争球”
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曾国藩的“日课十二条”之七为“养气”，梁启超《时务学堂学约》十条之二为“养心”。曾氏“养气”谓“气藏丹田，无不可对人言之事”；梁氏“养心”谓“静坐之养心”与“阅历之养心”，而“静坐养心”又分为“敛其心”与“纵其心”二法。我以为，项目争揽属于“可对人言”之“阅历”，运用得当，也是可以养气和养心的，而不会“伤气”（伤人和气）和“伤心”（自伤内心）。仅举近日GZ公司债项目以证。
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大约数周以前，有M业务部同事打听BZ集团相关客户关系维护问题。我们当时比较详细地沟通了前期相关项目的客观情况和背后原委，这件事情也就过去了，也就是说，我方丝毫没有想到这与GZ公司债项目有关，更不要说去争去抢什么。11月16日晚，本人在新疆出差时，突然接到BZ集团电话，称GZ拟发行公司债，目前正在选聘券商，需要提交有关竞标材料，集团已经告诉上市公司，让其董秘与我方联系。
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17日，上市公司并没有联系我，18日，我先后通过集团两个人联系上市公司董秘，但并没有直接电话联系，当时的想法不过是跟踪事情进展，以对集团要求做出礼节性回应。19日（周一）上班时间（18日晚回京），我与董秘通话得知，竞标材料已经提交，想必是公司内部其他业务团队所为——是有意还是无意为之，我不得而知，亦不便追问。当日公司讨论意见认为，以当时的形势，如果企业方面不明确指出我方内部业务团队之分，则恐发生内部困局。
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20日，我在BZ集团约见相关主管负责人，阐明原委，对方告诉我一个重要情节：我方内部M业务部不久前经人介绍而专门拜访BZ集团相关主管负责人，见面时谈到境外发债云云，主管负责人当时搞不明白其拜访目的所在，至此才知道其意为争揽GZ公司债项目，但或许碍于原先尚无直接业务关系，而具体经验相对欠缺，所以没有明言而已。
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当日下午，再与上市公司董秘联系投标进展，并表示拟即日赴企业现场洽谈，对方答复暂时不用来现场，开标结果很快就出来。果然，下班前后即得到电话通知，我公司已经中标，随后接到M业务部短信，主动告诉我中标结果，大约因为从企业方了解到我方经由集团主管负责人介绍而在联络此事。
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当晚，在电话沟通中，内部双方约略表示拟共同推进本项目，同事双方又“各不相让”。投行业务部一方的理由主要是：①集团直接的主管部门对口证监会系统相关业务，前期若干项目皆与之联络、对应；②集团直接主管部门主动安排我方介入此事，希望我方牵头负责；③从公司债项目经验以及与集团合作经验、对客户端服务能力和服务质量来看，投行牵头协调更为合适。M业务部理由：①在公司层面上，M业务部也有资质承接相关业务，而且也有信心做好；②M业务部最先联系企业而且递交标书；③已经通过集团原有客户基础设法进入邀标范围。当晚M业务部将内部意见报告给公司，拟由公司高层讨论决定。
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21日早，公司内部讨论后，表示内部可以而且应当合作。当日我出差天津，未能按公司提议下午专门开会商定此事。同日，应上市公司董秘要求，迅即组织人员拟定和提交项目时间计划，当晚，接集团主管部门电话，明确告诉我方，已经通知上市公司由我们来牵头负责本次公司债项目。22日早，原定8点半召开的内部协调会议临时取消。当天GZ董秘来京，我方项目人员中午与之见面，商量、安排后续工作。下午至晚上，投行业务部与M业务部相关人员反复沟通，由开始时似乎根本无法谈拢——双方都展示了“高超”的沟通技巧，“搅”“压”“哄”“装”等，无所不用。最后的局面是，大家和和气气，各取所需，各得其所。
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23日，项目启动会正常进行，昨晚半夜里还在内部燃烧的战火与硝烟好像不曾有过一样。项目组达成共识，业务部门之间有时难免“兄弟阋于墙”，而且，在争取业务机会面前“当仁不让”也是应该的，大家的积极性都是可嘉、可爱的。
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一旦事情已经开始做了，内部各方一定都要高姿态，一定要搞好内部团结。就像篮球赛场上一样，都是一家人，在打球争抢中，两方都上手了，都够着球了，起初大有互不相让之势，最后通过公平争球或主动和解实现共赢。以球传艺，不亦乐乎。
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（2012年11月）
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投行笔记 角色和经验
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项目人员的经验以及现场投入的程度，尤其是具体负责人的项目角色是否明确、经验是否充分，对争取项目而言是个重要因素，有时甚至是决定性的，这是我们在HF项目上的“经验”。
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HF是华南地区的一家公司，主要从事镀银铜线的生产和销售，在该细分领域居领先地位。过去三年（2009～2011年）的销售收入分别为1.3亿元、2.5亿元和3.5亿元，净利约1000万元、3400万元和4800万元。3月29日晚上七八点接到W的电话，称PE机构推荐一个IPO项目，特种导体领域，业绩尚可，建议面谈。
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次日（3月30日）下午，我带着项目人员去往华润大厦与投资机构相关负责人面谈，交流一个小时左右，当晚9点半发短信给W：“下午与投资机构见面，谈一个多小时，介绍项目情况和我方看法，约明天中午与企业代表面谈。”此前，我已订去往某城车票，拟与家人利用清明节休息数日，此时决定退票留下来见企业，实是尊重PE意见、体现合作诚意且以工作为重的选择。
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