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（2011年10月）
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投行笔记 “争球”
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曾国藩的“日课十二条”之七为“养气”，梁启超《时务学堂学约》十条之二为“养心”。曾氏“养气”谓“气藏丹田，无不可对人言之事”；梁氏“养心”谓“静坐之养心”与“阅历之养心”，而“静坐养心”又分为“敛其心”与“纵其心”二法。我以为，项目争揽属于“可对人言”之“阅历”，运用得当，也是可以养气和养心的，而不会“伤气”（伤人和气）和“伤心”（自伤内心）。仅举近日GZ公司债项目以证。
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大约数周以前，有M业务部同事打听BZ集团相关客户关系维护问题。我们当时比较详细地沟通了前期相关项目的客观情况和背后原委，这件事情也就过去了，也就是说，我方丝毫没有想到这与GZ公司债项目有关，更不要说去争去抢什么。11月16日晚，本人在新疆出差时，突然接到BZ集团电话，称GZ拟发行公司债，目前正在选聘券商，需要提交有关竞标材料，集团已经告诉上市公司，让其董秘与我方联系。
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17日，上市公司并没有联系我，18日，我先后通过集团两个人联系上市公司董秘，但并没有直接电话联系，当时的想法不过是跟踪事情进展，以对集团要求做出礼节性回应。19日（周一）上班时间（18日晚回京），我与董秘通话得知，竞标材料已经提交，想必是公司内部其他业务团队所为——是有意还是无意为之，我不得而知，亦不便追问。当日公司讨论意见认为，以当时的形势，如果企业方面不明确指出我方内部业务团队之分，则恐发生内部困局。
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20日，我在BZ集团约见相关主管负责人，阐明原委，对方告诉我一个重要情节：我方内部M业务部不久前经人介绍而专门拜访BZ集团相关主管负责人，见面时谈到境外发债云云，主管负责人当时搞不明白其拜访目的所在，至此才知道其意为争揽GZ公司债项目，但或许碍于原先尚无直接业务关系，而具体经验相对欠缺，所以没有明言而已。
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当日下午，再与上市公司董秘联系投标进展，并表示拟即日赴企业现场洽谈，对方答复暂时不用来现场，开标结果很快就出来。果然，下班前后即得到电话通知，我公司已经中标，随后接到M业务部短信，主动告诉我中标结果，大约因为从企业方了解到我方经由集团主管负责人介绍而在联络此事。
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当晚，在电话沟通中，内部双方约略表示拟共同推进本项目，同事双方又“各不相让”。投行业务部一方的理由主要是：①集团直接的主管部门对口证监会系统相关业务，前期若干项目皆与之联络、对应；②集团直接主管部门主动安排我方介入此事，希望我方牵头负责；③从公司债项目经验以及与集团合作经验、对客户端服务能力和服务质量来看，投行牵头协调更为合适。M业务部理由：①在公司层面上，M业务部也有资质承接相关业务，而且也有信心做好；②M业务部最先联系企业而且递交标书；③已经通过集团原有客户基础设法进入邀标范围。当晚M业务部将内部意见报告给公司，拟由公司高层讨论决定。
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21日早，公司内部讨论后，表示内部可以而且应当合作。当日我出差天津，未能按公司提议下午专门开会商定此事。同日，应上市公司董秘要求，迅即组织人员拟定和提交项目时间计划，当晚，接集团主管部门电话，明确告诉我方，已经通知上市公司由我们来牵头负责本次公司债项目。22日早，原定8点半召开的内部协调会议临时取消。当天GZ董秘来京，我方项目人员中午与之见面，商量、安排后续工作。下午至晚上，投行业务部与M业务部相关人员反复沟通，由开始时似乎根本无法谈拢——双方都展示了“高超”的沟通技巧，“搅”“压”“哄”“装”等，无所不用。最后的局面是，大家和和气气，各取所需，各得其所。
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23日，项目启动会正常进行，昨晚半夜里还在内部燃烧的战火与硝烟好像不曾有过一样。项目组达成共识，业务部门之间有时难免“兄弟阋于墙”，而且，在争取业务机会面前“当仁不让”也是应该的，大家的积极性都是可嘉、可爱的。
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一旦事情已经开始做了，内部各方一定都要高姿态，一定要搞好内部团结。就像篮球赛场上一样，都是一家人，在打球争抢中，两方都上手了，都够着球了，起初大有互不相让之势，最后通过公平争球或主动和解实现共赢。以球传艺，不亦乐乎。
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（2012年11月）
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投行笔记 角色和经验
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项目人员的经验以及现场投入的程度，尤其是具体负责人的项目角色是否明确、经验是否充分，对争取项目而言是个重要因素，有时甚至是决定性的，这是我们在HF项目上的“经验”。
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HF是华南地区的一家公司，主要从事镀银铜线的生产和销售，在该细分领域居领先地位。过去三年（2009～2011年）的销售收入分别为1.3亿元、2.5亿元和3.5亿元，净利约1000万元、3400万元和4800万元。3月29日晚上七八点接到W的电话，称PE机构推荐一个IPO项目，特种导体领域，业绩尚可，建议面谈。
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次日（3月30日）下午，我带着项目人员去往华润大厦与投资机构相关负责人面谈，交流一个小时左右，当晚9点半发短信给W：“下午与投资机构见面，谈一个多小时，介绍项目情况和我方看法，约明天中午与企业代表面谈。”此前，我已订去往某城车票，拟与家人利用清明节休息数日，此时决定退票留下来见企业，实是尊重PE意见、体现合作诚意且以工作为重的选择。
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那时家人各方早已准备就绪，甚至老老小小六人已经准备好了行李、站在车站等我一起启程，临时变化引起家人不悦，但终究还是争取到家人理解，让我留了下来。31日，单位已经放假，项目组前往公司组织了一份《首次公开发行并上市服务意向书》，彩打两份，12点再次去往华润大厦，与投资机构及HF代表共进午餐，面交“意向书”，更为详细地交流项目情况，明确对方要求。
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4月1日，我在某城时（退火车票后改31日晚飞机），W再次过问进展（“昨天谈得怎样？”），我短信回复：“交流还不错，对方要求明确现场人员不能动，昨天提交了一份初步服务建议书，我准备商量好人员后发给项目人员介绍。由于前次券商变动，导致他们这次很慎重。项目本身还有待了解，初步觉得亮点还要挖掘一下。”之后，反复与若干项目人员联系、整理简历材料，当日晚间好不容易凑齐。但是，最难办的是保代现场安排问题。
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考虑保代人手阶段性不足的实际情况，于是求助相关部门，经反复商量、协调，拟采用三人穿插牵头现场工作的方式。由于简历资料尚不齐备，且人员安排尚须斟酌，当晚给企业短信：“某某您好！原准备今天发您项目成员简介，考虑到贵公司实际情况和沟通中您强调的现场人员安排，我今下午和晚上分别与我公司相关负责人W、L及拟签字保代分别反复磋商并初步确定：X及M、Z（投行经验10余年）共同牵头现场工作，因放假影响工作流程，具体方案上班第一天确定后发给您。请谅解。”同时短信知会W。其间，W通过个人渠道，再次协调相关人员，努力促成合作。
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4月4日晚，向企业提交了《关于项目团队成员的补充说明》。次日（4月5日）上班时间，电话与企业沟通，阐明邮件内容：项目服务团队包括项目协调人、项目负责人、保荐代表人、项目现场执行人员，X为项目整体负责人兼现场工作牵头人员，M、Z拟作为保荐代表人和现场工作牵头人之一。关于现场工作，“初步拟定由X、M和Z牵头现场重要工作，主要现场人员包括Y、H和L，A及B配合做好现场工作”。4月5日上午，企业和PE反馈，对项目现场安排不太满意。W与我紧急协商，建议由X全面负责现场工作，事已至此，大势不利，再行争取实际上已经非常勉强。
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我与企业和PE电话、短信沟通，试图解释说明“穿插安排”以及现场人员的实际经验问题，并表示本人可以根据需要组织现场工作。不过，企业方面仍旧担心现场工作不力，其时已经另有所钟。傍晚，接W转发的其个人渠道得到的反馈短信：“企业给我打电话，说你们提交的名单中保代不能盯现场，其他人员缺IPO经验，股东还是有意见，经综合考虑，他们选了另一券商。请知晓。”
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