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第三，在满足客户需求的经营模式中，客户是被动的服务对象，供应方通过一系列经营活动满足客户的购买欲望。而客户价值经营模式不同，最终的价值实现是由供应方和客户共同决定的。就如同范·德·哈尔（van der Haar）、隆（Ron）和翁诺（Onno）提出的模型中指出的那样，客户得到的价值是由供给方设计的价值和客户期望价值的差异决定的（见图2—3）。所以，客户在供应链中的角色发生了改变，他不再是简单的服务对象，而是供应链活动的参与者，他们与供应链经营企业一同构建了供应链运行的模式和方法，并且通过不断的沟通、交流和互动产生价值。
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图2—3范·德·哈尔、隆和翁诺提出的客户价值模型
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第四，从服务的宗旨看，以客户价值为核心的供应链运行宗旨不再是“满足客户的需求”，而是“帮助客户成功”，这两者的差异表现在，当企业提出“满足客户需求”时，其假定是客户存在即定的需求期望，企业采用各种经营管理行为使这种期望得以实现，甚至有所超越。而客户成功则有所不同，经营活动的起点不是客户既定的期望，而是致力于与客户建立起长期的战略伙伴关系，以多层次、全过程、全方位的技能、知识和智慧支持客户的长远发展，从而推动、深化了客户的事业。或者说供应商在实现自我持续发展的同时，也帮助客户建立了新的运营模式，拓展了客户发展的空间（宋华，2012）。
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第五，从组织方式上看，以客户价值为基础的供应链不仅是序贯式的链状组织结构，更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。一方面，整个供应链是一个开放的、动态的目标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和联系，还要考虑其动态的因素，以及它和外部的交流。所以，企业必须不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是“远距离的”（ March J.G.，Simon H.A.，1958; Nelson R.R.，1982）。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源、能力和知识，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等等。这种以企业主体为中心，联合外围相互关联的企业、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式是一种辐射式组织方式。另一方面，以客户价值为核心的供应链作为一个复杂的自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。普拉哈拉德和哈默（Prahalad，Hamel）在《公司核心能力》一文中（1990）也指出，企业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设，这样才能使创新能力强的企业拥有持续的竞争优势。产业创新系统根植于一系列紧密相连的主要创新源，这些创新源通过动态的技术、服务转移和反馈机制，带动其他相关的创新，从整体上提升产业层次，促进产业发展。产业创新系统效应的概念表明一系列的产业被联结成一个网络结构，这个网络结构是以动态的、强大的技术经济联系相互依赖、相互补足为基础的。蒂斯认为这种互补的创新是很重要的，特别是在创新以积聚为特征或者存在“平台”的产业中（David J.Teece.，2007）。而这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化，我们认为这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络，是一种星座式供应链组织方式。
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供应链金融 [:1703677520]
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供应链金融 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络
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供应链商业模式中价值定位的实现有赖于供应链组织者如何建构主、客体网络，及其维系网络的能力。如同前面叙述的那样，这些活动决定了供应链效益。因为如果没有良好的建构、管理主体网络（也就是供应链利益相关者网络）相互之间的协调性不够，甚至损坏了某些利益方的利益，或者对参与者缺乏有效的组织管理，那么就很难实现客户价值，不仅供应链的合作优势难以实现，而且还会出现冲突和矛盾。同样，客体网络也很重要，它是实现主体网络价值的基础，也就是供应链运行的系统，主体之间之所以能够协调合作，就是因为凭借着客体网络以及时获取相应的信息，沟通、修正相互之间的行为和决策，降低不协调乃至对立的风险。而主客体网络的动态发展是为了顺应环境的变化，不断维系和更新网络的活力，使既定的供应链网络不至于成为新时期发展的阻碍。
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建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络
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商业生态系统（Business Ecosystem）的提出源自穆尔（1993，1996），他结合生态学理论，创造性地阐述了商业生态系统的发展阶段、企业在其中的战略选择等。按照穆尔（1993）的论述，商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，组织和个人是商业世界的有机体，这种经济联合体负责生产出对客户有价值的产品和服务。供应链商业模式非常强调商业生态的建立，这是因为商业生态是众多主体的联合体，包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介组织和风险承担者，甚至竞争对手等，共同的利益能促使他们紧密联系，其目标是为了实现客户的价值。同时商业生态系统中存在“流”的问题，生命的各种表现都是和能量流动、物质循环、信息传递分不开的，这与供应链网络的理解是一致的。因此，基于供应链的商业模式的一个关键点在于如何组织和协调众多利益相关者，使之成为一个有机网络机构。具体讲，供应链商业模式要处理好4个类别主体和6个网络的建构和互动（宋华，2012），（见图2—4）：
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图2—4供应链商业模式中的主体网络结构
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一是服务集成商（也就是供应链组织者或网络协调者）与客户之间的关系与互动。这种关系与互动主要是协同产生价值诉求，即通过服务集成商与客户之间的相互沟通和作用，产生超越于既定需求的价值诉求，并且通过服务集成商对各种服务要素的整合和集中传递来实现价值诉求。
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二是服务集成商与微专业服务商（也就是次供应商或次次供应商）之间的关系与互动。由于供应链运行具有高度的复杂性和广泛性，各种服务活动和要素不可能完全由单一企业来完成，因此，供应链组织者需要通过将部分业务外包给其他专业化的经营者，并与之共同完成客户价值的创造与传递，这就涉及了微专业服务者（micro-specialist）。这些微专业服务提供者是实现整体价值的基础和单元，它们精于某一特定的活动要素或环节，具有该环节运行的特定能力、知识或智慧，但是却不能直接满足客户的全面价值诉求。在这一状况下，服务集成商与微专业服务商之间存在着价值解构、理解和价值要素交换的过程。所谓价值解构指的是服务集成商根据客户整体的价值要求，根据微专业服务商的能力和知识，分解价值体系，将其中的价值要素外包给微专业服务提供商的过程。价值理解和要素交换则是从微专业服务商的角度讲的，即微专业服务商需要充分理解其所发挥的作用和服务的关键要素，结合自身的能力和知识，优化次服务流程，不断实现某一特定领域的价值，从而成为服务集成商的关键网络成员。在这一关系和互动过程中，双方也需要不断地分享经验、专门知识，同时动态地定义服务的范围和程度，实现网络的有机结合。
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三是微专业服务商与客户之间的关系与互动。在供应链商业模式中，微专业服务商与客户也存在着互动的界面，这种界面就是通过微专业服务商的专业化运作，来帮助客户实现特定的价值要素（即构成整体价值的单元），而客户在这一过程中，提高了自身在某一特定领域的效率与效能，为整体价值的最终实现创造了基础。需要指出的是，在供应链中，并不只是服务集成商与客户发生直接的接触和互动（即产生互动的界面），微专业服务商也会与客户发生直接的接触和往来，成为直接服务提供商。或者说在整体价值实现的过程中，微专业服务商也可能提供了现场服务和体验，而服务集成商则实现了对各种现场服务的系统化整合，实现了耦合价值。
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第四种和第五种关系存在于服务集成商、微专业服务商与社会/环境利益相关者之间的互动。在供应链商业模式运行中，服务集成商和微专业服务商通过企业内外各种的资源和能力为客户创造新的运作模式和价值。然而，任何战略性变革都是代价高昂的，尤其是多样性的变革更具挑战性。变革的复杂度越强，所需要的资源和能力就越高，代价也就越大（Misangyi et al.,2008）。在这种状况下，服务集成商以及微专业服务商作为一种新型商业模式的变革者，就需要与外部各种社会/环境利益相关者互动，以获取并最大程度上利用所需要的资源和能力。因此，社会/环境利益相关者与企业之间的互动也是整个互动体系中的重要一环。作为价值网络中的经营主体，不仅要考虑到自身的下游或其他商业合作伙伴，还需要考察影响网络构建的其他社会/环境利益相关者，将其作为实现价值体系的重要方面。社会/环境利益相关者指的是外在于企业直接经济往来，但影响企业目标或受企业目标影响的组织或单位，这里主要指的是政府、行业组织、社会团体，或者专业性的机构以及环保组织和自然环境等。这些组织或单位虽然并不直接参与企业的供应链运作过程，但是却对企业的经营产生了直接的影响，或者受到了企业运作的影响。这种影响主要表现在社会利益相关方能否赋予服务集成商或微专业服务商合法性的地位。一方面，社会/环境利益相关者决定了服务集成商或微专业服务商的投资合法性、市场合法性和社会合法性，对前者资源、能力的获取与整合提供了约束或支撑的框架体系，从而间接地影响到了服务集成商以及微专业服务商资源、能力整合的范围和程度；另一方面，服务集成商或微专业服务商也不是仅仅被动地接受社会利益相关者的约束或制约，而是利用它们在社会中的地位、角色，甚至社会资本或各种前摄性的行为，消除制度环境或自然环境中对其不利的因素和阻碍，建立起有利的环境和氛围，有效率和效能地获取、整合各类资源和能力，并且争取社会/环境利益相关者对其行为的支持和帮助，从而不仅为企业的直接客户带来潜在的价值，同时也使社会/环境利益相关者在供应链运作过程中获得相应的社会性价值。
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最后，关系和互动还存在于社会/环境利益相关者与客户之间。客户作为社会经济网络的成员之一，也必然要与社会/环境利益相关者发生往来，这种影响主要表现在两点，一是社会/环境利益相关者间接影响了客户的价值诉求，客户的价值诉求是在一定的社会制度环境下产生的。因此，社会/环境利益相关者对其造成的约束和作用，必然使得客户对价值的理解产生变化。换言之，由于社会/环境利益相关者实施了不同的权力和作用，如规则的制定、环境政策的改变等，使得客户所遇到的潜在问题和威胁出现差异化，从而使得他们对服务集成商或微专业服务商提出的新的要求与期望。二是客户本身也不是单方面被动接受社会/环境利益相关者的影响的，反之他们也会能动地作用于社会/环境利益相关者，促进和改变可能对其不利的因素和环境，从而强化有利于其价值实现的环境。
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构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化
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客户价值的实现，除了要有效地建构连接不同经济主体或利益相关者的平台外，还需要建构它们相互之间作用的运作平台，亦即客体网络。这种平台是不同参与者行为发生的基础和沟通的手段，没有这种平台的支撑，主体网络也无法真正发挥作用，更不可能实现客户价值。这种平台网络有两种形态：一是决策行为网络平台，即供应链不同参与者和影响者之间决策行为的作用系统。这类系统包括企业内部决策行为系统和产业外部决策行为系统（见图2—5）。企业内部决策行为系统是指企业如何协调不同职能之间的决策行为，形成一致的预期、战略目标和计划。这一过程在供应链管理中表现为S&OP（Sales & Operation Planning），即销售与运营规划匹配系统。S&OP是一个帮助企业建立供需平衡的流程，它关注产品族的预测，因此单个产品的预测也就更加容易掌控。它是一个月度工作，同时体现数量和金额。S&OP是一个跨组织的流程，涉及管理层、销售、运作、财务、产品研发，牵涉公司的各个层次，是公司“策略计划”与“经营计划”和细部计划（如到每天的主生产计划）之间的桥梁。如果使用正确，S&OP可以让公司的经理们拥有看到过去和未来的窗口。然而仅仅实现S&OP尚不能实现良好的业绩，因为它只是企业不同职能之间的决策协调和整合，并不能解决不同参与者和企业之间的决策行为整合。因此，产业外部决策行为系统的建立也非常必要，这就是供应链管理中的CPFR系统。CPFR已经被认为是企业规划、预测和补货的突破性业务模式。利用该方法，零售商、运输商、批发商和生产商能够利用可得的网络技术在整个合作过程中协调运营规划。运输商现在被涵盖在联合运输管理（collaborative transportation management，CTM）这个概念中。简言之，CPFR使得所有交易伙伴达成一致的预测，并将该预测转化为相应的执行计划。这改变了过去预测的方法，即每个交易者独自对其产品做出预测，而伙伴之间相互不同。CPFR的形成来自于1995年沃尔玛与其供应商WarnerLamber公司（现在是强生公司的一部分）就其ListerineTM品牌产品做出的一项规划。除了使特定项目的存货合理化和处理缺货事件外，这两家公司通过合作提高预测的准确度，以便在需要的地点、需要的时间保有适当数量的存货。三个月的试验产生了显著结果，双方都取得了改进。这使得沃尔玛进一步与其他供应商一起采用CPFR，通过协作规划和预测来管理库存。CPFR是一系列的商业流程，涉及消费者、零售商和生产企业。四个主要的流程是：战略和预测、需求供应管理、需求供应执行和需求供应分析。这个模型有两个方面是需要指出的：一是它包括了商业伙伴间的合作和数据交换；二是它是连续、闭合的流程，将反馈（分析）作为战略与规划的投入。如图2—5所示，CPFR强调消费者购买数据（POS数据）在商业伙伴之间的共享以帮助供应链活动。基于这些数据，供应商分析满足预测需求的能力，如果能力与需求不一致，需求方就需要与供应商合作达成相互一致的预测，以产生能执行的计划。CPFR的优势在于提供了一个单一的预测，使得交易伙伴能制定生产战略、补货战略和销售规划战略。CPFR行动始于商业伙伴之间营销计划的共享。一旦在特定产品的销售时机、计划销售额和承诺上达成一致，企业便会利用销售规划制定预测值，预测值包括存货持有单位预测、每周预测和数量预测等。接着，预测被输入供方和买方都可以通过互联网进入的系统中。任何一方都可以在既定的权限内修改预测值。理论上讲，精确的CPFR预测能够直接转化为供应商的生产和补货计划，因为CPFR预测中同时包括了数量和时间。这使得供应商能够按单生产（基于要求的数量和时间）而不是按库存生产，从而为供应商降低了库存，需求方也可以防止断货。尽管CPFR不能完全实现按单生产的状态，但是它却具有降低供应链库存和防止断货的优势。
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图2—5供应链决策行为平台系统
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平台网络系统还有一种形态是信息系统平台，这个网络平台与决策行为平台是相互补充、相互作用的，没有信息网络平台的支撑，决策行为平台不可能产生效应，同样，没有决策行为平台，信息网络平台的建设是毫无意义的。供应链商业模式中的信息系统平台包括了三个既相互关联又有所区别的子系统：ERP、CRM和iSCM系统。企业资源计划（enterprise resources planning）基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。ERP 超越了传统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持互联网、企业内部网和外部网、电子商务（e-business）等。客户关系管理（customer relationship management，CRM） 起源于20世纪80年代初提出的“ 接触管理”（contact management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。客户关系管理系统是把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析处理的新型应用系统，它为企业内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。集成供应链管理（integrated supply chain management）是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商之间、核心企业与其销售商及用户之间，在现代网络信息技术的支撑下实行的一种集成化管理模式。其基本功能有以下几点：传递信息的功能、协调的功能、技术升级的功能（见图2—6）。这三个子系统尽管相互依赖、相互支持，但是关注的侧重点和内容不完全相同。ERP 系统是建立在信息技术基础上的，重点在对企业内部的业务流程进行系统化的管理，实现内部的信息共享。一般来讲，要成功实施ERP，必须进行企业的业务流程重组（BPR）。ERP 完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。iSCM 系统最初是由ERP 发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流有关的所有活动，使其成为一个无缝的过程。iSCM 覆盖了供应链上所有环节，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP 的不足。CRM 系统培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程。它弥补了ERP 在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切资源，为客户服务，增加企业效益。因此，供应链管理要真正实现客户价值，一定在三个系统建设上齐头并进，而非单一地建设某个系统就能实现目标。
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