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图2—6集成供应链平台信息系统示意图
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运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展
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供应链管理除了建构主体和客体网络之外，如何根据环境和客户价值诉求的变化，动态地管理、维系网络也是决定供应链效益和成功的关键。从本质上讲，一方面，经济环境的变化，可能使既定的供应链体系难以适应新的形势，供应链运行的质量下降；另一方面，客户的价值也是处于不断的变化之中，斯雷特和那维尔（Slater，Narver，1995）提出为了持续为客户创造好的价值，供应商需要了解客户的整个价值链，不仅要了解现在是什么状态，同样也要了解它随着时间变化的演变情况。顾客从产品中所期望得到的价值不仅仅在顾客之间存在着差异，而且同一顾客在不同时间的期望也存在着差异。事实上顾客价值可以在使用前、使用中和使用后分别进行评估，其结果表明各个时间段的顾客价值会有所不同。因此，不断挖掘客户动态的价值变化，更新网络体系就成为供应链管理的必要方向。
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具体讲，在以供应链为基础的商业模式中，动态维系和管理客户价值变化以及重塑网络体系的一种重要的途径就是大数据的运用。根据维基百科的定义，大数据（big data），或称巨量数据、海量数据、大资料，指的是所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工，在合理时间内达到截取、管理、处理并整理成为人类所能解读的信息。网络上每一笔搜索，网站上每一笔交易、每一笔输入都是数据，通过计算机做筛选、整理、分析，不仅可得到简单、客观的结论，更能用于帮助企业经营决策。搜集起来的数据还可以被规划，引导开发更大的消费力量。大数据的常见特点是4V：volume、velocity、variety、veracity（数据量大、输入和处理速度快、数据多样性、真实性）。“大数据”是由数量巨大、结构复杂、类型众多数据构成的数据集合，是基于云计算的数据处理与应用模式，通过数据的集成共享，交叉复用形成的智力资源和知识服务能力。大数据对于未来供应链管理至关重要，根据《美国运输调查》（Eyefortransport，2013）的研究，2013年国际上大部分的企业靠大数据使其所在的供应链处于领先地位，例如沃尔玛，84%的供应链高层已经充分关注大数据的运用，另外大数据的最大价值是可视化、需求计划和风险管理。这一趋势可以通过谷歌搜索中“大数据”和“供应链管理”出现的频次图看出（见图2—7），目前大数据和供应链趋于融合发展。
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图2—7Google搜索中关于“大数据”和“供应链管理”热门搜索趋势（2004—2013）
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瓦勒和福西特（Waller，Fawcett，2013）认为大数据在供应链管理中的运用表现在两个方面：一是供应链不同参与者大数据在供应链决策中的运用（见表2—2）。诸如供应链中第三方承运商的配送时间、天气因素、驾驶员的特征、配送天数和日期等数据在预测中的应用；承运商实时的配送能力和可靠性数据在库存管理中的应用；承运商运输配送路线、天气的考虑、交通拥挤和驾驶员特征在运输管理中的应用；驾驶员周转状况、驾驶员配置、情绪等数据在人力资源管理中的应用。此外，生产商对极端负面或正面客户的及时反应数据在预测中的应用；生产商生产波动、ECR、及时响应和VMI数据在库存管理中的应用；生产商配送时间通知、可得性、改善堆垛的监控数据在运输管理中的应用；生产商劳动生产率监控数据、工人安全监控等数据在人力资源管理中的应用。还有零售商客户情感数据、使用中的移动终端数据在预测中的应用；零售库存精度管理数据在库存管理中的应用；零售商店铺交通、气候、拥挤等数据在运输管理中的应用；零售商因为消除错误堆放而减少用工数据在人力资源管理中的应用。大数据在供应链管理中运用的第二个方面是不同管理领域大数据在供应链管理决策中的运用（见表2—3）。诸如对库存管理而言，如何将销售领域的数据与消费者数据结合提高预测精度或针对特定购物者需求准备存货；如何将购物者面部识别、情绪识别以及眼球识别数据运用于商品品类管理和货架管理；如何将感应数据运用于店铺位置管理和部门商品销售规划管理等。对于运输管理而言，如何利用现有的销售领域数据指引运输和转运安排；如何将销售数据与消费者数据综合运用于集并转运；网上购买和配送偏好数据如何运用于运输方式选择和承运商选择决策；如何将物流中心的感应数据运用于期望的运输要求管理等。对于客户与供应商关系管理而言，如何从海量资源中获取特定销售数据以增强供应链可视度以及信任和伙伴关系管理；如何将客户情感数据，诸如Likes.com和Tweets.com上关于产品评价的数据运用于联合预测；如何将购物者的位置和时间数据运用于联合陈列以及销售规划管理和活动等。由此可以看出，基于云计算的大数据运用对于促进供应链管理更好、更持续的发展提供了动力。
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表2—2大数据在供应链物流管理中的应用（1）
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表2—3大数据在供应链物流管理中的应用（2）
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供应链网络体系维系和发展除了需要运用大数据及时发现客户价值变动、调整供应链体系外，如何管理和保持供应链品质或质量也是动态管理的关键。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链参与成员共同完成，产品品质和流程质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品品质和流程质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链品质质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品品质或流程质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品/流程质量控制与保证。因此，构建一个完整有效的供应链品质/质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对客户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链管理的主要内容。而要达到这个目标，就需要做到如下几点：
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（1）协同研发/设计、创新。协同研发或协同设计即让供应商参加产品研发或者流程方案设计的过程。这将大大加快供应链参与企业之间的协同创新活动，从而使产品质量更优。
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（2）企业或组织之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的最终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需服务，而非产品本身。
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（3）充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。
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（4）零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。缺少先进的技术支撑卓越的质量表现是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。
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供应链金融 [:1703677521]
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供应链金融 供应链效率分析：提高资源运用的效率
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供应链商业模式中客户价值的实现不仅有赖于如何通过主客体网络的建构、管理实现效益，也取决于如何运用资源来提高效率、降低成本。供应链任何活动的开展和决策行为都会涉及资源运用，因此，资源建构和运用的状况也决定了供应链管理最终的盈利模式。提高资源运用的效率也涉及三个方面：一是资源运用的广度，即资源类型的多样性和整合程度；二是资源运用的深度，即资源转换和应用的程度；三是资源管理和发展的状况。这三者相互作用、相互影响。资源的广度性越强，获取资源的代价和成本越低。而资源运用的深度越强，在同等程度资源条件下，供应链发挥的效率越高。资源的管理和发展涉及有价值资源的维系和不断升级，以确保供应链的竞争性。
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供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源
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资源是企业投入到生产经营过程中的一系列活动和要素，资源基础理论的产生可追溯到1959年英籍经济学家伊迪丝·彭罗斯（Penrose E.T.）提出的企业成长理论，该理论最早提出企业是各种生产资源的集合体这一观点。彭罗斯认为企业凭借其异质资源获得其独特性，这一观点成为资源基础理论的理论基础。1984年，伯格·沃纳菲尔特（Wernerfelt B.）在《美国战略管理杂志》上发表了《企业的资源基础观》一文，提出企业内部资源对企业获取并维持竞争优势具有重要意义，这标志着资源基础理论的诞生。沃纳菲尔特认为企业内部的资源和知识的积累存在着差异，企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。市场结构与市场机会等外部因素虽然会影响企业竞争优势，但是并不具有决定性作用。1990年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，战略管理研究的重心开始由波特（Porter M）的基于产业的战略管理理论思想转向了基于资源的战略管理理论思想。以哈默和普拉哈拉德为代表的资源学派认为企业竞争优势来源于企业内部，企业新战略的实施受到企业现有资源的约束。该观点强调需根据企业所拥有的特有资源和能力制定和实施企业竞争战略。1991年，资源学派的代表人物巴尼提出了 VRIO分析框架，即价值性（value）、稀缺性（rarity）、模仿性（imitability）和组织性（organizational），并于1992年对其进行了修改和完善。巴尼认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略性资源。对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略性资源，只有那些能够促使企业制定和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略性资源，也就是说只有能够给企业带来持续竞争优势的资源才是企业的“战略性资源”。巴尼进一步提出战略性资源应该具有四个特性，即具有价值性、稀缺性、难于模仿并难于替代，战略性资源的这四个特性是企业差异产生的根源。在战略管理中，资源被区分为有形资源和无形资源。有形资源是可以观察到并很容易量化的企业资产，包括财务资源、物质资源、技术资源和组织资源。财务资源是指企业的财力，如企业获取内部资金和外部资本的能力。物质资源指企业的车间、办公室、设备和地理位置以及原材料采购和产品分销渠道等资源。技术资源是指能够提供先进产品和服务并受知识产权保护的技术和资产。组织资源是企业进行计划、指挥和控制活动的正式系统与结构。无形资源是很难观察到并且不易量化的企业资产，包括人力资源、创新资源和声誉资源。人力资源是指嵌入企业内部的，通过正式、有形系统和结构无法获得的知识、信任和才能。创新资源是企业所拥有的能为企业带来新观念、开发新产品和服务或组织创新的资产和技能。声誉资源是企业形成并促进其声誉的能力，如企业借以成为有吸引力的雇主的能力等。有形资源和无形资源都可以是企业竞争优势的来源。企业的资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为企业竞争优势的来源。
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