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香港冯氏集团原名利丰集团，1906年创立于广州，是一家跨国经营的集团公司，在三个核心业务领域具有很强的优势：通过利丰有限公司从事出口、采购、分销和物流业务；通过冯氏零售从事零售业务，进行全方位品牌管理以及特许经营，门店网络从中国内地延伸到新加坡、马来西亚、印度尼西亚和韩国；此外还有一些非上市的实体经营单位（见图2—11）。上述三个领域涉及生产制造、物流和营销核心业务领域，从而给客户提供一体化的分销服务解决方案。利丰集团有43 000多名员工，遍布40多个国家和地区，2013年的销售收入超过200亿美元。
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图2—11香港冯氏集团（原利丰集团）业务结构图
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1906年，冯柏燎先生（Fung Pak-liu）——冯国经和冯国纶先生的祖父—在广州创立了利丰公司（Li & Fung）。它是一家由中国商人建立的贸易公司，直接与西方国家从事外贸业务。在那个年代，公司的主要业务是将中国的手工制品出口到西方国家。20世纪30年代抗日战争爆发，当时冯柏燎先生将公司总部迁往香港，从而在世界最适合进行国际贸易的城市建立了利丰的总部。冯柏燎先生给冯氏家族后来的几代人打下了坚实的基础，积累了丰富的经验。
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1949年，冯柏燎先生将公司的帅印交付给第二代领导者。利丰公司由于受到外部破坏性经营环境的影响，在将近三十年中（1949——1979年），中国大陆地区实行计划经济，这意味着香港丧失了内地贸易区，利丰公司丧失了生产基地。利丰公司的第二代管理层，冯汉柱先生（Fung Hon.chu）——冯国经和冯国纶先生的父亲——与兄长冯慕英和妹妹冯丽华，开启了利丰新的时代。在1949年新中国成立之后，工业化的浪潮从上海和中国的其他地区波及香港，同时英属殖民地——香港成为了轻工业产品的加工、出口基地。实际上，这只是劳动密集型的加工制造业全球化的开始。放弃了经销中国的手工制品，利丰和新的商业合作伙伴开始经营日常消费品，把香港加工制造的服装、玩具以及其他家庭用品出口到西方市场。由冯汉柱先生和他的兄弟姐妹拓展的这种业务模式不断地获得成功，在1949—1972年间给利丰带来了巨额财富。
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20世纪70年代早期，冯国经和冯国纶先生从海外学成归来，加入公司，成为利丰公司的第三代领导者，当时香港地区和利丰都面临着危机。东南亚各国迅速崛起成为低成本加工制造基地。而且当时西方主要的零售商越来越倾向于从东南亚的供应商那里进行直接采购。在这种新的条件下，原有的贸易模式——出口香港加工制造的轻工产品，遇到了前所未有的挑战。冯国经和冯国纶决定寻求新的商机，给美国主要零售商提供一种新的增值服务，在整个亚洲地区寻找最佳的生产商，全程帮助美国零售商在亚洲开展采购活动。利丰深入到台湾地区、韩国以及东南亚等地，围绕着客户需求，组织公司的经营活动。特别是20世纪70年代末，在中国领导人邓小平的推动下，中国内地进行经济改革，实施开放政策，设立经济特区，一大部分企业将其工厂搬迁到内地，从而使得利丰的网络也扩展到了整个中国内地。
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2012年8月1日，总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场整个供应链管理的香港利丰集团（Li & Fung Group）改名为冯氏集团（Fung Group），这次更名不仅仅是企业名称的变化，也是该企业在新的形势下全面变革调整的第一步。冯国经先生曾经用一个故事强调组织洞悉环境、引领变化的重要性：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭，结果企业最后被迫倒闭。显然，这个故事寓意企业需要在事前预测到环境的转变，提前改造企业使之适应未来环境的变化。也正是在这种思维指导下，2012年以后冯氏集团又开始大幅度全面调整、完善和升级了供应链战略，使企业能在新经济环境下持续发展。
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利丰公司在早期就深度参与推广供应链管理的理念，几十年来，公司已经强化了对供应链的上游、中游和下游的各个环节的管理能力，将原材料和零部件的采购与寻求最佳的劳动密集型生产基地进行区分。从工厂车间的层面而言，这为快速响应生产制造的需求提供了实际的解决方案（具体介绍详见香港利丰研究中心《香港利丰集团的供应链实践》（第二版），中国人民大学出版社，2012）。然而在新的历史阶段，供应链运行的环境发生了诸多变化，这主要反映在：第一，商业环境开始越来越高度强调开放式创新和互动式经营，商业环境是驱动供应链不断发展更新的源动力。进入2010年以后，对开放、平台和互动的关注已成为企业长远发展的关键能力。根据2013年全球管理咨询公司博斯公司（Booz & Co.）与《二十一世纪商业评论》对全球企业和中国企业能力所做的调查（见图2—12），在创意发掘阶段，最重要的能力是深入洞察和分析消费者与客户、信息技术与趋势了解以及开放式创新；在创意转化阶段，主要的能力表现是对市场潜力的持续评估和资源预测规划；在产品开发阶段，主要的能力是与客户互动以及产品平台管理等。第二，数字化、信息化和互联网的发展推动了供应链商业模式的创新，其主要体现为数字化、信息化和互联网一方面带来了流程、渠道和结构的改变，从而对传统的实体运营模式产生了冲击，另一方面也降低了信息搜寻的成本，使得供应链的环节大大缩短，并且越来越强调通过数字和信息管理洞察把握供应链参与者包括客户的价值诉求。第三，全球消费市场呈现出了多样化的状态。欧元区的债务危机以及美元经济的缓慢恢复，影响了全球经济，特别是消费零售市场的增长。根据EIU（economist intelligence unit）统计（见表2—4），全球零售市场2013年同比增长率预计为2.1%，而2012年为2.4%。但是在这种状况下，全球市场表现出了不同的差异性，新兴市场呈现出高速发展的态势。EIU预测2013年中东和非洲地区，以及亚洲和澳洲地区市场同比增长率将超过4%，与此相对应，西欧为-1.3%，北美1.4%。从全球市场看，目前美国仍然是零售消费最大的市场，而中国是全球增长最快的市场，EIU预测到2017年中国将替代美国成为全球最大的零售消费市场（见图2—13）。第四，知识密集型服务产业化的兴起与供应链服务化。20世纪80年代，罗默（Romer P.H.）的新增长理论，以知识和技术作为内生变量放入生产函数为代表。其强调知识、资本、劳动力和土地均为独立的生产要素。在发达国家，服务从劳动密集型，资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识为基础的服务业的这种转变主要反映为知识密集型服务产业迅速发展。现代服务业显著依赖于专业知识和技术，其目的是向社会提供以知识为基础的中间产品或服务。以知识和技术为主的、高附加值的服务，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集型服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在这一背景下，特别是以服务为主导的产业供应链发展最为典型，越来越多的生产企业从提供产品转变到提供产品和服务再到提供服务解决方案，服务化（servitization）已成为产业发展的重要方向，从而呈现出“服务为主导”的发展新趋势。正是因应上述四个背景，冯氏集团的供应链进入了一个新的变革时期，从而探索一种商业生态化、信息网络化、品牌定制化以及产融结合化的供应链运营模式。
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图2—12博斯公司关于企业能力的调查（2013）
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表2—4全球各地区零售消费市场（2010—2013年）单位：亿美元
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资料来源：EIU，“World consumer goods and retail outlook”，August 2013.
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图2—13全球主要国家零售消费2010—2017预测图
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资料来源：EIU，“World consumer goods and retail outlook”，August 2013.
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冯氏集团供应链模式变革之一 ——商业生态化经营
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商业生态是供应链商业模式中决定效益的一个重要因素，其核心在于通过多利益相关者网络的构建，使供应链建立在全面、可持续发展的基础上，形成员工—企业—合作方—社会的均衡发展格局。在最近几年中，冯氏集团开始强调以企业为出发点四维扩展型的网络平台空间，这样的平台显然不再是企业封闭式的利益网络，而更多地是集团内部的创业者（管理层）、外部的社会与环境、供应链的供应商以及供应链面向的客户共同形成的开放式、互动发展的社区。
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（1）通过DMS实现客户价值最大化。客户是冯氏集团一直关注的对象是其供应链模式的基石。应当讲，冯氏集团凭借其积蓄百年发展的能力，尤其是遍布全球的网络（在40个国家和地区建立了八十多家分公司及办事处，聘用员工超过4.3万人），通过DMS实现了对客户的价值。DMS分别代表方案设计（design）、供应链生产组织管理（manufacture managing）以及服务（service）。它是指以工业设计或方案设计为先导，将包括设计、结构、生产管理、服务等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造相结合的服务模式，为客户提供优秀的工业设计方案和产品。设计是冯氏集团供应链运行的源头，通过其位于客户所在国家的设计公司（一般会在客户所在国家建立设计公司，以便敏捷地把握客户的需求以及当地市场的变化），再通过市场调研、需求分析以及设计过程，不仅能够迅速地为客户提供出优秀的工业产品，同时也提供整个采购贸易过程的解决方案。2008年在北京举行了第29届夏季奥林匹克运动会，在开幕之前13个月时麦当劳希望冯氏集团下属的利丰有限公司（下称利丰）设计一个既能响应北京奥运，同时也能促进销售的产品，然而客户只是提出想法，并无具体方案。通过对客户的了解，利丰设计出了14套方案，并且与客户多次协商沟通后，确定了为其提供奥运喝彩杯的方案（见图2—14）。在这一采购贸易过程中，利丰在广东地区一百多家麦当劳店铺中派驻实习人员进行消费者偏好色彩的调研，以确定不同色彩喝彩杯的产量。通过调查研究惊异地发现大多数中国消费者最为偏好的颜色是五环色中的黑色，从而明确了整个供应计划中的各类产品的产能分布和供应方案，并且设计出相应的产品，以保证麦当劳的服务员能在指定的时间灌装可乐盖上盒盖、插上吸管，传递到消费者手中。显然，这里的设计已经不再是单一的产品设计，而是包括了调研、需求分析、风险分析、产能安排等流程化的方案设计。供应链生产组织管理是利丰长期以来形成的核心竞争力，利丰的15 000名供应商遍布四十多个国家地区，因此协调、组织企业间的生产经营活动，降低交易成本，同时保障经营过程的顺利进行，帮助客户实现交易成本（而非仅仅经济成本）的降低成为利丰客户导向的另一个重要方面，沃顿商学院将这种模式称为“网络协调员”。例如在麦当劳金色喝彩杯（图2—14右侧）的生产组织中发现金粉往往容易对人体健康产生危害，而既定本土供应商的研发生产能力不足以达到安全标准和要求。为此，利丰在全球相关领域供应商资源中进行探索，最终确定了欧洲一家供应商进行定制研发、生产，利丰在美国用了3个月的时间获得FDA的认证，并且寻找到中国东莞两个企业进行技术改造，最终向麦当劳提供了质量安全的金色奥运喝彩杯。利丰服务主要表现为全球物流服务，它在全球设立有30个物流办事处、96处仓库/配送中心。借助于完善的物流网络以及与国际著名第三方物流，如DHL的紧密合作关系，利丰为客户提供了从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的物流解决方案。
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（2）通过四阶段管理保证供应商质量并强化核心供应商支持。供应商管理是冯氏集团供应链商业生态化经营的另一个重要方面。对冯氏集团而言，采购和生产过程中最大的挑战不在于寻找供应商或制造商，而是管理供应链中的供应商或制造商。由于客户的价值诉求变化迅速，产品变得对时间越来越敏感，这使得冯氏集团必须缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求。此外，现代消费者对产品的材质是否符合标准、生产过程是否环保及工人权益是否受到保障等问题也十分关心。为了保证能够达到顾客对产品质量的要求，利丰必须严密监测生产过程的每个阶段。但这并不意味着利丰要取得工厂的控制权，而是利丰为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续进步。这种相互合作创造了一个强有力的平台，使得供应商可以不断提高它们的业绩。具体来讲，利丰对供应商的指导和管理分为四个阶段（见图2—15）：第一阶段是供应商评价和认证。对供应商的评价和认证是利丰供应链管理的前提，其宗旨在于评价供应商的能力、状态，并决定供应商在供应链运作中的角色，利丰一般会进行三个方面的工作。首先是预评审，评估供应商的实力、历史以及发出征询函；其次是工厂审核，包括生产系统（总体状况、生产设备/工具、流程）、质量系统（来料控制、生产线控制、最终产品控制、质量保证和仓储）、劳工标准系统以及管理能力；第三，根据前面两个方面的审核，最终对供应商评级（分为有条件同意、通过、合格以及优秀四类）。第二阶段是产品开发阶段。这一阶段主要是根据客户的价值诉求以及在满足质量、安全、法律要求的前提下，与供应商一同开发测试产品。具体来讲，利丰根据客户的诉求设计产品，审核潜在的风险，并且会同供应商、工程、质控部门就测试标准、标签和安全标准、缺陷分类、产品绩效标准以及可接受质量水准等予以确认，并最终形成生产计划（见图2—16）。第三阶段是预生产。这一阶段主要与供应商确定和确认产品安全、绩效以及是否符合一些强制的规定和要求（见图2—17）。第四阶段是生产开发阶段。在这一阶段利丰要通过一系列的过程质控（生产中检测）以及持续质控（随机成品检测）以保证供应商的产品能够达到产品规格、订单要求以及安全等方面的规定，使得供应商能保持稳定的生产能力（见图2—18）。除了通过上述四阶段管理协助供应商解决其采购和生产的问题之外，必要时利丰还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。例如，在2008年金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持以购买需要的原材料，利丰便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。
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图2—14利丰为麦当劳供应的2008年奥运喝彩杯
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图2—15冯氏集团（利丰）的供应商与全面质量管理流程