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图2—16冯氏集团（利丰）产品开发流程
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图2—17冯氏集团（利丰）预生产阶段测试流程
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（3）建立供应商支援部门敦促并帮助合规经营。随着冯氏集团的全球供应链运营以及市场的发展，其供应商遍布世界各地，尤其是新兴国家和地区已经成为冯氏集团重要的生产和采购基地，然而有些新兴国家和地区的企业由于环境和各种原因的作用导致经营不规范，使得供应链的可持续以及健康发展受到挑战。
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受中国和亚洲其他地区工资上涨影响，从皮具制造商蔻驰（Coach Inc.）到鞋业公司卡骆驰（Crocs Inc.）再到迅销（Fast Retailing Co.）旗下日本休闲服装连锁店优衣库（Uniqlo）等企业纷纷“转战”其他国家，以期实现生产基地多元化并降低成本的目的。但是在孟加拉，2012年Tazreen Fashions Ltd的工厂大火造成逾百人遇难，2013年Rana Plaza厂房坍塌导致一千一百余人死亡。紧接着孟加拉国、柬埔寨等国工人罢工，因为当地恶劣的工作环境和低工资，令工人无法保持日常生活。显然，如何更加关注供应商的有序发展以及合规经营已成为新时期供应链发展的关键。
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图2—18冯氏集团（利丰）最终核查（检验）流程
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也就是在这一背景下，作为全球最大的为零售商提供服装和玩具的供应商，冯氏集团于2014年1月6日正式成立了一个专责统筹供应商支持服务的部门，务求提高公司全球供应链旗下的工厂及劳工安全，提升标准及优化运营效率，并将其作为冯氏集团新时期战略发展的重心。该部门的职能除了延续以往对供应商的管理和支持外，将加设新增服务项目，诸如产品测试、提供供应商物流支持，以及协助供应商提升在供应链中的地位。具体讲，新的模式中包含了上述的安全合规培训审查、贸易信贷服务及信用证、产品责任保险、协助供应商物料/辅料/饰品采购、产品开发和技术支持等。这样的战略调整可以看作集团本身开始更加关注上游生态以及社会生态与集团本身协同发展的举措，或者更严格地说，从原来单纯的“链”开始转向了“供需网络”的建构。
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（4）通过内创业让员工与集团共同发展。利丰是由众多规模较小的产品部门组成的，每个部门经营2 000万~5 000万美元的业务，由一位具有企业家才能的领导来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。集团主席冯国纶曾言：“在美国毕业回香港后，我发现香港和美国有很多不同的地方，比如中国人做老板的心理很强，而且在每个环节都要与人竞争。我们所聘请的那些人，他们如果不在利丰工作的话，便会开自己的公司。”利丰大部分顶尖的员工——事业部经理、产品组别经理和执行董事——都有能力建立自己的贸易公司并与利丰展开竞争。为了留住这些经理，发挥他们的创业精神，冯氏把每个运作单位都当作一家小型公司对待，对每个运作单位都给予大力支持。冯国纶说：“这就好像中国人所说的如虎添翼。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支持他们。他们会觉得，帮利丰打工，好过自己做生意。”冯氏赋予部门经理管理和营运自主权，所有为客户协调生产计划的业务操作，例如和哪些工厂合作、停止出货还是继续出货等具体操作，都是由部门领导层作决策。位于香港利丰大厦内的Gymboree部门，是利丰最大的部门之一。在这里，有40人为Gymboree工作，全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运的工作。和Gymboree有贸易往来的国家和地区有26个，其中，Gymboree在五个国家设立了自己的独立分支机构，如果需要从某一个国家进货，当地分支机构就会发挥作用。然而需要指出的是，利丰的管理体制充分下放了权力，也没有忽视中央监控。产品小组都可以自行运作业务，但财务控制和信息管理集中在公司总部，从而保证了管理上的集权和分权的均衡。
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冯氏集团供应链模式变革之二——运用闭环信息系统实现数字化供应链
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数字化、信息化和互联网是当今深刻影响各行各业的“破坏性创新”（disruptive innovation），它使得经营管理，特别是全球化的供应链运行更加迅捷、扁平。破坏性创新是哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的，他认为创新有两种类型，一是维持性的创新（sustaining innovation），即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，直到产业链的顶端。实现破坏性创新必须具备三个条件：第一，是否由于新技术发展，使得应用这样的产品和服务变得更加简便？第二，是否改变了人们的行为以及产品服务的性价比？第三，该项创新是否对市场现存者都有破坏性？信息化、数字化和互联网技术的发展对供应链管理产生了巨大的冲击，按照破坏性创新的条件看：一方面信息化、数字化和互联网使得供应链参与者的沟通和协调更加便捷化，全球网络的整合更具时效性；另一方面新技术使得供应链组织者需要更准确、更及时地利用信息和大数据掌握供应链参与者的偏好、行为，特别是中小企业供应商的行为，从而不断优化供应链体系。也正是在这一大背景下，冯氏集团启动了闭环式的移动信息系统，进而构建数字化的供应链，使该系统能真正成为所有参与者互动、沟通、便捷交流和知识分享的平台。
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具体讲，目前冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，包括企业内部管理人员，例如管理层、财务管理人员、产品线经理、质量控制人员、供应链方案设计者、贸易部门、物流及仓储管理人员、客户服务人员、及销售与营销经理，以及其他供应链相关参与者，例如全球的采购商、供应商、贸易商、客户及客户委托方、第三方物流及融资方（见图2—19）。
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图2—19冯氏集团（利丰）的闭环数字供应链
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以采购贸易业务为例，利丰的数字供应链系统支持不同区域供应商的搜寻（诸如供应商、客户、产品品类、生产国、出口国以及产品规格等），服务的对象为全球的采购商和产品线经理。同时借助该系统相关人员能了解供应商的资料以及历史绩效，当然，如果需要详细信息，则需要进一步向相关主管申请调阅。该系统的作用在于能够帮助利丰的管理人员及时掌握全球供应商的状态，与潜在供应商建立伙伴关系，充分利用供应商的能力，降低导入新供应商过程中的交易成本。
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另外，该系统亦能追踪客户订单运转信息；导入客户的票据以及采购和销售数据之后，可以通过电子邮件将反映业务状态的报告及时传递给用户，加速批准和业务程序（诸如新客户审批、对账单以及发货通知传递等）。该系统能整合提高供应链运营效率，动态生成数据，使客户获取相应信息、轻松制作业务报告等。
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至于物流操作方面，利丰的数字供应链系统支持上传物流单证、存储电子订单、移动质检报告、货物验收文件、供应商支付支持单据。该系统发挥中央存储功能，有助利丰全球贸易部门及物流管理部门人员调取文件用于业务决策。同时，该系统亦服务于全球的第三方物流、利丰物流管理部门以及融资方。其功能支持各种形式的运输方式的选择，包括各种形式的航运、拼装以及散装货运输，各种具体单证的显示化和管理以及国际贸易单证的生成。
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就供应链方案设计方面的应用，利丰的数字供应链系统提供所有主数据表，包括客户、供应商和品种；供应商和客户订单管理；基于预设的规则自动生成订单分配；持续追踪订单状态并预警；订单执行计算作出关键绩效指标（KPI）报告等。该系统提供客户预测、需求预测、供应规划、库存模型以及补货，并且还能够根据实际发生的销售数据生成每个库存量单位（Stock Keeping Unit,SKU）的需求预测和库存计划。同时，系统配备供应链网络设计功能，可优化供应链端到端网络，包括节点的数量、具体地方、配送设施的能力以及产品物料理想的流程和路线等。该功能有效降低了供应链成本；缩短了周期时间；减少了碳排放以及提高了客户服务水平。
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至于分销服务方面，利丰的数字供应链系统服务于客户委托方、销售与营销经理等，其功能是当客户将分销业务外包给利丰后，可以凭借该系统及时掌握了解渠道各环节中产品销售的状况和主要KPI指标。客户能够通过指尖以图示化的形式知晓自己产品的地理位置、渠道和具体经营三大维度的数据信息。同时，系统亦服务于企业内部管理以及主要的外部委托人。其功能覆盖销售、采购、库存和财务，并且与外部委托人的系统进行对接。该系统能够使企业和相关参与者更好地管理产品全生命周期以及复杂的多渠道订单，使流程、数据实现标准化。
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另外，销售管理人员亦能透过系统及时了解店铺产品的订单生产状况以及产品执行过程等信息，从而减少人工操作的差错，同时缩短订单周期。与此同时，系统掌握销售数据信息，能分析和掌握店铺毛利、提供管理信息、增强运营效率和管理决策、提供多种多样的促销和价格信息、支持在不同地区开店、提供其他各类信息，如返款、换产品、存储、礼品等。
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