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其具体的业务流程是（见图9—13）：第一，京东与供应商之间签订贸易协议，形成稳定的合作关系，并且有长期良好的交易记录；第二，由供应商向京东金融提交申请材料，签署融资协议；第三，基于以往的交易数据和物流数据，系统自动计算出对特定供应商的融资额度，之后京东金融将批准额度告知京东；第四，供应商在线申请融资，系统自动化处理审批并在核定额度范围内放款；最后，京东完成销售后，向其金融部门传递结算单，自动还款，完成全部交易过程。显然，这种模式比前面几种模式更具灵活性，融资方式比较便捷。当然，该模式的前提条件是供应商与京东之间能形成长期的合作关系，交易质量比较稳定，能够从大数据中挖掘出供应商的行为偏好，能有效地控制融资所产生的潜在风险。
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图9—13京东京保贝模式
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从以上对京东供应链金融模式的介绍中可以看出，京东正是基于其电子商务平台，加之物流网络体系，从四个方面延伸出了金融服务，并且能在最大程度控制融资风险：一是通过电子平台管理资金风险，亦即借助于交易平台及时追踪供应商经营状况，加强资金安全控制；二是通过供应链运行中的供应商认证评级体系，建立市场反馈机制，加强供应商应付账款管理；三是加强与商业银行之间的沟通，动态地与银行进行信息核对，提高企业征信和信用管理；四是通过高效的信息传递渠道，加强与供应商的信息交流和沟通，保证京东能够及时获得有竞争力的产品，有效地服务产品客户或者网络个体消费者，同时也使京东能够在强化供应链体系的同时，拓展其经营的规模和范围。
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案例2——苏宁易购的供应链金融创新
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（1）苏宁易购基本背景。
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苏宁电器于1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。苏宁电器连锁网络覆盖中国内地30个省级行政区、300多个城市。此外，其连锁范围已扩展到香港和日本，目前一共拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值815.68 亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器于2005年组建B2C部门，开始电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版。2011年，苏宁开始强化虚拟网络与实体店面的同步发展，提升网络市场份额。
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近些年来，苏宁易购的战略发展呈现出三大特点：一是线上扩张。苏宁易购目前有员工2500人，这一数字仍在不断增长。人员组合主要来自三个方面：第一，来自内部的信息技术研发团队，这部分人员中涵盖了与IBM合作的SAP公司项目人员，同时还有四、五家提供软件服务的外包公司的人员，这些人员和苏宁内部的信息技术人员组成项目组。第二，来自苏宁的营销采购人员，包括从苏宁电器进入苏宁易购的20多名职能管理人员。第三，比重最大的一部分是通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才，通过这三个方面的人员扩充，该公司大力发展电子商务平台，试图将苏宁易购打造成苏宁最重要的战略交易形态。二是线上线下并进战略。线上走全品类路线，逐渐降低3C和家电所占比重，迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。2012年酒店、票务等虚拟商品已经上线，2012年5月初酒类频道也已经开始运营。现在服装和鞋类商品已经上线，但品类还不够丰富。新增加了5个采购中心，以后将渗入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品上来。线下走渠道下沉战略，线下连锁网络过去是以一、二级市场为主导，今后将向三、四级市场渗透，发展为介乎于标准旗舰店和邻里店之间的业态。同时，调整店面密度，并继续保持店面数量的稳步增长。苏宁易购战略的第三个特点是物流和金融战略。在物流方面，2010年苏宁确定在三年之内要完成新建60个物流基地的目标，目前已经投入使用的有8个，在建12个，其余大部分已经签约。未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立“中心仓”及若干储备仓，90~100个配送分中心，覆盖半径达到100公里~150公里，配送时间缩短至半天到一天。在金融方面，2012年12月6日，苏宁电器发布公告，公司境外全资子公司香港苏宁电器有限公司与苏宁电器集团共同出资发起设立“重庆苏宁小额贷款有限公司”，从而正式进入到供应链金融领域。
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（2）苏宁易购的供应链金融服务。
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苏宁易购的供应链金融服务主要是基于供应商与苏宁之间存在真实、连续的交易背景，银行作为出资人凭借苏宁良好的商业信誉向苏宁供应商进行融资。苏宁供应链融资把银行的金融产品灵活地融入到苏宁特有的业务模式中，能够根据供应商的不同需求为供应商量身设计融资产品。从操作流程上看，供应商要加入融资计划，首先要登陆苏宁SCF平台成为苏宁供应链融资俱乐部的资质会员，然后选择个性化的融资产品及合作银行，与银行签约后，提出融资申请。银行根据供应商资质决定放款金额并发放贷款，最后，到期时苏宁按结算清单金额付款给供应商融资专户，银行扣除供应商融资金额，与供应商进行尾款结算。其具体的模式是（见图9—14）：
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图9—14苏宁易购的供应链金融服务
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首先由苏宁易购向供应商下达采购订单，供应商将所供应的产品配送至苏宁易购，之后苏宁易购将结算清单等单据传递至商业银行，银行根据供应商的信用给予资金放贷，到指定期限后，苏宁易购支付货款至供应商在银行的账户，银行则获得相应的资金收益。显然，通过这一融资性行为，一方面使苏宁易购有效地延长了账期，并且稳定了供货来源，特别是消费者青睐产品的货源，供需关系得以延续；另一方面供应商则能够及时获得资金，便于其生产经营的持续开展。而商业银行在这个过程中，通过与苏宁易购的合作，有效地渗透到了电子商务的价值网络供应链运行中，获得了新的业务发展空间。
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供应链金融 采购电子商务供应链金融创新
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采购电子商务供应链是指围绕工业原材料、零部件或中间服务等而展开的，以互联网为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合和控制，对从采购原材料到制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到客户手中的全程管理。企业要实现采购电子商务供应链的完善运行需要许多系统共同的支持，比如产业供应链上下游需要有财务系统、企业资源计划系统、供应链管理系统、客户关系管理系统等，金融机构也需要有相应的信用管理系统、交易监控系统，并且这些系统需要被有机地整合在一起，实现信息共享、业务流程的完全自动化。采购电子商务供应链成功运营的关键因素，或者说供应链金融产生的基础有：第一，该业务模式是以某平台企业为支点构建整个网络服务系统；第二，通过互联网和电子商务来整合产业链；第三，网络供应链中的各参与者都是产权相对独立的经济主体；第四，通过互联网和电子商务将供应链运营中的交易、物流和金融汇集在一起，建立行业的垂直供应链平台。
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基于以上基础，供应链金融创新将金融与网络平台上进行的采购交易、物流等活动进行结合，并由平台商承担信息的集中获取、分析与传递，以及相应的信用管理，结合金融机构为采购平台上从事交易的买卖双方提供综合性的金融服务。希望开展采购电子商务供应链金融创新的企业需要具备的前提条件是：第一，具备很强的行业整合能力，利用信息技术手段，将知识管理、信用管理、供需管理、物流管理、汇率风险管理、融资等结合起来打造行业供应链；第二，促进供应链、物流、金融三个环节在互联网上的高效融合；第三，具有较强的信用管理能力，包括供应商认证和客户信用管理能力；第四，能快速准确地传递和利用信息，降低行业运行中的贸易成本。
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泰德煤网股份有限公司简介
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泰德煤网成立于1999年，2007 年改制为“股份有限公司”。 近几年企业规模快速增长，根据官方网站披露的数据，2005—2012年，泰德煤网销售量从7.1万吨增加至1 350万吨，营业收入从28亿元增长到61亿元。泰德煤网先后与国内大中型煤炭生产企业集团，大中型电力企业集团，铁路、港口、海运公司及银行等金融服务企业建立了战略合作关系，在东北、内蒙古、山西、陕西等地区与省份建立了国内煤源采购网络，并在蒙古、朝鲜、越南等国家建立了国际煤源采购网络，在大连、锦州、丹东、营口、秦皇岛、日照、张家港、常州、宁波、乍浦、上海等地建设了煤炭流通服务基地，在山东、江苏、浙江、广东等地设立了市场营销网络。煤炭产业链构成复杂，生产环节涉及矿产勘探、开采、洗选；流通环节涉及港口、铁路、公路领域以及包括金融、信息、交易中心等在内的增值服务；消费环节则涉及电力、钢铁、建材、化工等大型工业（见图9—15）。
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图9—15煤炭产业链构成
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泰德煤网的创新在于运用供应链管理及信息技术，优化煤炭供应链各环节的专业服务能力，推广标准化配煤，动态优化以信息流、商流、物流、资金流为核心的煤炭价值链，通过煤源采购、原煤加工、煤炭仓储、煤炭配送、煤炭分销，提升煤炭流通价值链的效率与附加值，降低终端用户的用煤成本，为客户提供多品种、全链条、一站式的煤炭供应服务（见图9—16）。同时，泰德煤网不断创新供应链金融服务、探索和完善电商代理及做市商等多种业务模式，以满足客户个性化的服务需求。
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