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几乎没有哪个灾难能与 2011 年 3 月发生在日本的灾难相比。9 级地震与紧接着的海啸完全摧毁了那些城市和港口。核电厂损毁所带来的威胁进一步加重了这场灾难。这正向我们说明了应急计划和救灾计划的必要性。日本公司需要很长的时间才能从这场危机中恢复元气。依赖日本零部件和产品的美国及其他国家的公司该如何应对？
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超过 30 家美国公司（如兰巴斯、蔻驰、卡拉威和蒂梵尼）的产品至少有 15% 销往日本。美国家庭人寿保险公司（Aflac）2010 年大约 75% 的销售额来自日本。得州仪器公司（Texas Instruments）在日本有一家硅晶圆制造厂，受损严重。此外，日本向美国及其他国外生产厂家的汽车和技术供应也被中断。例如，日本公司向波音的新型 787 梦幻客机供应了 75% 的零部件。
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全球供应链不仅会受到日本这种自然灾害的影响，而且会不断地受到人为灾难和其他灾害的威胁，比如战争和恐怖主义。你可以看到战略规划和应急计划对于公司的长远成功至关重要。这常常意味着当灾难发生时，全球公司要开展合作，制定应对计划。
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资料来源：Janet Napolitano, “How to Secure the Global Supply Chain”, The Wall Street Journal, January 6, 2011; Thomas Black, “The Impact on American Companies”, Bloomberg Businessweek, March 21–March 27, 2011; and Joseph Sternberg, “Now Comes the Global Revolution in Services”, The Wall Street Journal, February 10, 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎计划与决策
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管理的第一个职能是计划，包括设定组织的愿景（含使命陈述）、目的和目标。管理者把计划评为最有价值的工具。愿景（vision）不只是目的，它同时是对组织存在的原因以及组织的前进方向的包容性解释。愿景带给组织目的意识及价值观，二者的结合把员工团结在共同的命运下。管理一个组织而不先设立愿景，可能会产生反效果。就好像调动起一艘小船上所有人的积极性，却又不提供任何方向指示一样。其结果是，那艘船会一直改变方向而不是朝着既定目标前进。
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高层管理者通常为组织设立远景，并与员工合力为企业设计使命陈述（mission statement），以概括组织的根本目的。它应论述：
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·组织的自我概念。
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·公司的哲学和目的。
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·长期生存。
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·消费者需求。
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·社会责任。
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·公司产品或服务的性质。
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使命陈述是设定明确目的、选择并激励员工的基础。目的（goals）是组织希望达成的、广泛的、长期的成就，需要获得工作者与管理者的一致认同，因此，设定目的通常是一项团队工作。目标（objective）是关于如何达成组织目的的特定、短期的细节说明。
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计划是一个持续的过程。昨天行得通的计划在今天的市场上不一定能够成功。多数计划都有一个模式，企业计划与你用来制订人生和职业计划时所遵循的流程基本是一致的。计划能为企业回答一些基本问题：
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1．当前的情况如何？什么是影响行业参与者成功的因素，我们做得如何？经济形势与其他环境如何？存在哪些人们需要满足的机会？哪些产品与客户会使公司获得最大的利润？公司的主要竞争者是谁？他们带来的威胁是什么？这些问题都属于SWOT 分析（SWOT analysis）的一部分。SWOT 是对组织的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）所做的分析方法。机会和威胁往往是公司外部因素而且很难被全部预测到。“域外观察”专栏分析了环境威胁如何影响企业。
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优势和劣势是内向性的，因此更容易测量和确定。图 7.1 展示了公司进行 SWOT 分析时，必须考虑的一些潜在议题：哪些外部成功因素影响了行业？我们的企业与其他企业相比如何？我们的社会目标是什么？个人发展目标是什么？遇到经济衰退时，我们如何存活并发展？
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图 7.1 SWOT 矩阵
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这种矩阵可以识别潜在的优点与缺点以及组织的机会与威胁，这些都能涵括在 SWOT 分析当中。
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2.我们要如何从目前状况达成目标？这是计划中最重要的一环。计划具有四种形式：战略、战术、作业计划和应急计划（参阅图 7.2）。
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