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1703736550 伯恩斯出生并成长于纽约。她在纽约大学理工学院获得学士学位,并在哥伦比亚大学获得硕士学位。最早进入施乐时她还是一位暑期实习生,一年之后正式加入该公司。从 1992 年到 2000 年,她领导过几个业务团队,包括办公室彩色传真业务和办公室网络打印业务。她担任了一段时间的总经理助理,并于 1999 年成为全球制造总裁。作为执行副总裁,她与马尔卡希密切合作,直到 2009 年马尔卡希离任。
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1703736552 当伯恩斯接任首席执行官时,施乐必须将员工队伍削减到 50,000 人。然而,差不多在同一时间,施乐收购了联盟计算机服务公司(ACS)。这是一家 IT 服务公司,而它的员工就有 80,000 名。收购让施乐进入了一个新的服务市场,并为伯恩斯带来了新的挑战。利用 ACS 在 IT 和业务流程外包方面的基础,施乐希望说服用户更多购买它们的文档处理产品。
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1703736554 本章讲述了变革组织,使之适应当今的市场,就像厄休拉·伯恩斯在施乐所做的那样。大多数经理人从来没有面对过如此巨大的挑战,但每家公司都有很多机会利用组织原则来管理变革并从中受益。
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1703736556 资料来源:Diane Brady, “Hard Choices,”Bloomberg Businessweek, April 26–May 2, 2010; Richard Waters, “Xerox Chief Sets Out the Big Picture,”Financial Times, May 6, 2010; and Xerox Newsroom Bios, accessed online March 2011.
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1703736562 认识商业(修订第10版) ◎每个人都在经历变革
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1703736564 你不用舍近求远去找公司重组的个案,施乐就是其中之一,有时重组的过程非常痛苦。宝洁公司前首席执行官阿兰·乔治·雷富礼(A. G. Lafley)是一个传奇人物,他将宝洁改造成了美国最富创新的公司之一。有些创业公司从一开始就具有全球性,并且取得了成功。其他组织已经衰落,包括汽车制造商、房地产开发商和银行。你在新闻中肯定听到过此类的失败。很明显,重组带来了巨大的挑战。
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1703736566 很少有企业像星巴克一样在美国树立起了良好的形象,但即使是这样的公司也必须进行结构重组,以维持其客户群。星巴克在原有的菜单上增加了多种三明治,一个意想不到的结果是店里的味道改变了(烧奶酪的味道压过了咖啡的味道)。通过暂时减少三明治的数量,咖啡店重新恢复了芳香。许多店不得不关门,其他店则进行转型,以重新体验米兰咖啡馆的感觉。最后,星巴克重获其市场形象,生意再次兴隆。
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1703736568 你可能会很担心:“美国制造商到底发生了什么?”这么多企业看上去都衰败了。但事实上,适应变化的市场是资本经济的正常功能。市场有像谷歌、脸谱网一样的大赢家,也会有大输家。成功关键是保留弹性和适应变化,通常这意味着回归到基本法则,并且在健全的基础上建立组织。本章将讨论这些基本原则。
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1703736571 由下而上建构组织
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1703736573 不管企业的规模大小,组织原则大抵上都是一样的。例如,假设你与二位友人合伙创立一家草坪除草公司。首先,你们必须组织公司,组织开始于决定公司最初投入哪种业务项目(除草、镶边及整饰等);然后,在三人之间分派工作,我们称它为“分工”(division of labor)。例如,你们有人具备整修灌木的特殊才能,有人擅长除草。成功的企业经营仰赖管理者有能力识别每个人的优点,并且做到把正确的工作分配给最适合做这工作的人。工作能否被快速与正确地完成,往往取决于工作是否被专业化。像是这样将工作细分成更小单位,我们称之为“工作专业化”(job specialization ,或称工作专门化)。例如,你可以把除草这项任务分为除草、整饰和耙地。
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1703736575 假如你的企业经营成功,可能需要雇用更多人,然后将他们分成不同团队或部门以负责不同工作。例如,某团队可能负责除草,其他团队则利用风箱清理树叶与草坪。当公司逐渐成长,你可能需要雇用一名会计处理账务,有人负责打广告,其他人则负责维修服务。
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1703736577 渐渐地,你发觉公司逐渐形成许多部门:生产(修整草坪和相关事务)、营销、会计和维修。设立个别部门以处理专业分工任务的过程,称为“部门化”(departmentalization)。最后,你需要授权给其他人,以便有效控制组织的全部流程。假如公司的某些流程出错(例如会计部门),你必须了解由谁负责。
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1703736579 建构组织,包括进行分工(有时会导致专业化)设计,建立团队或部门来负责特殊工作(例如,生产与会计);以及分配责任与权利。其他流程还包括分派资源(例如,给予不同部门的资金)、分派特定工作,以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标准,以决定如何善待员工(详见“道德抉择”专栏)。
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1703736581 你可以发展出一个组织结构图,明确显示组织人员间的关系:描述由谁负责特定工作,以及谁向谁报告。最后,你必须监控外在环境,了解竞争者正在做什么、消费者现在需要什么,然后适应这些新变化。例如,一家大草坪照料公司可能开始在你的区域内促销。为了在有竞争力的价格下仍能提供更佳服务,你可能必须进行重组。假如竞争者已经开始抢走你的生意,你要做的第一件事是什么?
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1703736583 道德抉择要安全还是要利润?
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1703736585 设想你在邻居那里成功地拿到了修剪草坪的工作。本区其他草坪清理服务公司似乎雇用的是未受过培训的员工,其中许多来自外国。它们支付最低工资或比最低工资略微多一点。然而,很明显,它们常常不提供安全设备。工人没有降低割草机和吹风机噪音的耳罩。多数人在处理碎物的时候没有戴护目镜。在喷洒可能有害的肥料时,只有极少人戴着口罩。
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1703736587 你知道庭院作业有很多危险,但安全器具可能花钱较多,而且工人常常喜欢工作时不戴它们。你有兴趣尽可能赚到更多的钱,但你也对你员工的安全和福利担心。你知道庭院维护设备产生了噪音污染,但无噪声的设备很贵。
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1703736589 你在开始提供服务时创造的企业文化会持续很长时间。如果你从开始就强调安全和环保,你的工人会采用你的价值观。另一方面,你也知道忽视安全和环保能更快地盈利,就像你的竞争对手所做的那样。结果是什么呢?
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1703736595 认识商业(修订第10版) ◎变革中的组织
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1703736597 回顾过去商业历史,从未有过像现在这样如此快速的变革——有时快速得过分了。就像日本遭受的地震与海啸,突如其来的灾难给核电企业带来了巨大影响。一如先前各章节所描述的,许多变革皆因企业环境改变所致:更多的全球化竞争、更快的科技变革,以及环保压力。其中一项对许多企业而言同样重要,即消费者期望的改变。今日消费者期望高质量的产品以及快速、友善的服务,不过价格必须合理。
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1703736599 因此,管理变革成为一项重要的管理职能,有时还要包括整个组织结构的改变。此类变革会发生在非营利组织、政府组织以及企业中。在过去,很多组织设计的初衷是便于管理,而非取悦消费者。公司设定的许多规章和条例是为了让管理者控制员工。正如你在本章稍后要了解的那样,这种对规章的依赖叫官僚制。2005 年 8 月卡特里娜飓风袭击新奥尔良,当时美国政府似乎陷入瘫痪,无法及时做出反应。受害者责难联邦政府、州政府和地方当局的官僚主义。与此同时,灾区内和其他州更灵活的企业对这一新情况做出调整,重新开张,并等待政府跟进。当地政府、州政府和联邦政府对 2010 年墨西哥湾漏油事件的应对也做得不是很好。没错,政府必须努力克服官僚主义,也要与企业竞争。
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