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伯恩斯出生并成长于纽约。她在纽约大学理工学院获得学士学位，并在哥伦比亚大学获得硕士学位。最早进入施乐时她还是一位暑期实习生，一年之后正式加入该公司。从 1992 年到 2000 年，她领导过几个业务团队，包括办公室彩色传真业务和办公室网络打印业务。她担任了一段时间的总经理助理，并于 1999 年成为全球制造总裁。作为执行副总裁，她与马尔卡希密切合作，直到 2009 年马尔卡希离任。
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当伯恩斯接任首席执行官时，施乐必须将员工队伍削减到 50,000 人。然而，差不多在同一时间，施乐收购了联盟计算机服务公司（ACS）。这是一家 IT 服务公司，而它的员工就有 80,000 名。收购让施乐进入了一个新的服务市场，并为伯恩斯带来了新的挑战。利用 ACS 在 IT 和业务流程外包方面的基础，施乐希望说服用户更多购买它们的文档处理产品。
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本章讲述了变革组织，使之适应当今的市场，就像厄休拉·伯恩斯在施乐所做的那样。大多数经理人从来没有面对过如此巨大的挑战，但每家公司都有很多机会利用组织原则来管理变革并从中受益。
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资料来源：Diane Brady, “Hard Choices,”Bloomberg Businessweek, April 26–May 2, 2010; Richard Waters, “Xerox Chief Sets Out the Big Picture,”Financial Times, May 6, 2010; and Xerox Newsroom Bios, accessed online March 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎每个人都在经历变革
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你不用舍近求远去找公司重组的个案，施乐就是其中之一，有时重组的过程非常痛苦。宝洁公司前首席执行官阿兰·乔治·雷富礼（A. G. Lafley）是一个传奇人物，他将宝洁改造成了美国最富创新的公司之一。有些创业公司从一开始就具有全球性，并且取得了成功。其他组织已经衰落，包括汽车制造商、房地产开发商和银行。你在新闻中肯定听到过此类的失败。很明显，重组带来了巨大的挑战。
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很少有企业像星巴克一样在美国树立起了良好的形象，但即使是这样的公司也必须进行结构重组，以维持其客户群。星巴克在原有的菜单上增加了多种三明治，一个意想不到的结果是店里的味道改变了（烧奶酪的味道压过了咖啡的味道）。通过暂时减少三明治的数量，咖啡店重新恢复了芳香。许多店不得不关门，其他店则进行转型，以重新体验米兰咖啡馆的感觉。最后，星巴克重获其市场形象，生意再次兴隆。
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你可能会很担心：“美国制造商到底发生了什么？”这么多企业看上去都衰败了。但事实上，适应变化的市场是资本经济的正常功能。市场有像谷歌、脸谱网一样的大赢家，也会有大输家。成功关键是保留弹性和适应变化，通常这意味着回归到基本法则，并且在健全的基础上建立组织。本章将讨论这些基本原则。
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由下而上建构组织
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不管企业的规模大小，组织原则大抵上都是一样的。例如，假设你与二位友人合伙创立一家草坪除草公司。首先，你们必须组织公司，组织开始于决定公司最初投入哪种业务项目（除草、镶边及整饰等）；然后，在三人之间分派工作，我们称它为“分工”（division of labor）。例如，你们有人具备整修灌木的特殊才能，有人擅长除草。成功的企业经营仰赖管理者有能力识别每个人的优点，并且做到把正确的工作分配给最适合做这工作的人。工作能否被快速与正确地完成，往往取决于工作是否被专业化。像是这样将工作细分成更小单位，我们称之为“工作专业化”（job specialization ，或称工作专门化）。例如，你可以把除草这项任务分为除草、整饰和耙地。
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假如你的企业经营成功，可能需要雇用更多人，然后将他们分成不同团队或部门以负责不同工作。例如，某团队可能负责除草，其他团队则利用风箱清理树叶与草坪。当公司逐渐成长，你可能需要雇用一名会计处理账务，有人负责打广告，其他人则负责维修服务。
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渐渐地，你发觉公司逐渐形成许多部门：生产（修整草坪和相关事务）、营销、会计和维修。设立个别部门以处理专业分工任务的过程，称为“部门化”（departmentalization）。最后，你需要授权给其他人，以便有效控制组织的全部流程。假如公司的某些流程出错（例如会计部门），你必须了解由谁负责。
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建构组织，包括进行分工（有时会导致专业化）设计，建立团队或部门来负责特殊工作（例如，生产与会计）；以及分配责任与权利。其他流程还包括分派资源（例如，给予不同部门的资金）、分派特定工作，以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标准，以决定如何善待员工（详见“道德抉择”专栏）。
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你可以发展出一个组织结构图，明确显示组织人员间的关系：描述由谁负责特定工作，以及谁向谁报告。最后，你必须监控外在环境，了解竞争者正在做什么、消费者现在需要什么，然后适应这些新变化。例如，一家大草坪照料公司可能开始在你的区域内促销。为了在有竞争力的价格下仍能提供更佳服务，你可能必须进行重组。假如竞争者已经开始抢走你的生意，你要做的第一件事是什么？
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道德抉择要安全还是要利润？
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设想你在邻居那里成功地拿到了修剪草坪的工作。本区其他草坪清理服务公司似乎雇用的是未受过培训的员工，其中许多来自外国。它们支付最低工资或比最低工资略微多一点。然而，很明显，它们常常不提供安全设备。工人没有降低割草机和吹风机噪音的耳罩。多数人在处理碎物的时候没有戴护目镜。在喷洒可能有害的肥料时，只有极少人戴着口罩。
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你知道庭院作业有很多危险，但安全器具可能花钱较多，而且工人常常喜欢工作时不戴它们。你有兴趣尽可能赚到更多的钱，但你也对你员工的安全和福利担心。你知道庭院维护设备产生了噪音污染，但无噪声的设备很贵。
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你在开始提供服务时创造的企业文化会持续很长时间。如果你从开始就强调安全和环保，你的工人会采用你的价值观。另一方面，你也知道忽视安全和环保能更快地盈利，就像你的竞争对手所做的那样。结果是什么呢？
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认识商业（修订第10版） ◎变革中的组织
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回顾过去商业历史，从未有过像现在这样如此快速的变革——有时快速得过分了。就像日本遭受的地震与海啸，突如其来的灾难给核电企业带来了巨大影响。一如先前各章节所描述的，许多变革皆因企业环境改变所致：更多的全球化竞争、更快的科技变革，以及环保压力。其中一项对许多企业而言同样重要，即消费者期望的改变。今日消费者期望高质量的产品以及快速、友善的服务，不过价格必须合理。
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因此，管理变革成为一项重要的管理职能，有时还要包括整个组织结构的改变。此类变革会发生在非营利组织、政府组织以及企业中。在过去，很多组织设计的初衷是便于管理，而非取悦消费者。公司设定的许多规章和条例是为了让管理者控制员工。正如你在本章稍后要了解的那样，这种对规章的依赖叫官僚制。2005 年 8 月卡特里娜飓风袭击新奥尔良，当时美国政府似乎陷入瘫痪，无法及时做出反应。受害者责难联邦政府、州政府和地方当局的官僚主义。与此同时，灾区内和其他州更灵活的企业对这一新情况做出调整，重新开张，并等待政府跟进。当地政府、州政府和联邦政府对 2010 年墨西哥湾漏油事件的应对也做得不是很好。没错，政府必须努力克服官僚主义，也要与企业竞争。
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