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认识商业（修订第10版） [:1703730176]
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矩阵式组织
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直线及直线参谋式组织结构都缺乏弹性。它们都有职权及沟通渠道，也都适合环境稳定且产品研发缓慢的组织（如家电销售公司）。在类似公司中，具有明确的职权线及稳定的组织结构，是确保组织有效运作的资产。
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然而，当今经济环境皆由高成长产业所主导（例如电信、纳米技术、机器人、生物技术与航空航天），这些行业与过去的行业截然不同。在这些行业中，产业竞争非常激烈，并且新构思的寿命无比短暂。它们的焦点都放在新产品研发、创新、特殊计划、快速沟通以及跨部门合作上。由于这样的改变，矩阵式组织逐渐受到欢迎。矩阵式组织（matrix organization）指汇集组织内不同部门专家共同负责特殊项目，但是仍然维持部分直线参谋式组织结构的组织。图 8.5 显示了矩阵式组织结构图。换言之，一位项目经理可以向各部门借人来协助自身设计与营销新产品。
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图 8.5 矩阵式组织
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矩阵式组织的项目经理负责来自不同部门成员组成的团队。案例中，项目经理监督 A、B、C 与 D 四位员工。这些员工不只对项目经理 2 负责，同时也对个别部门主管负责。例如，B 员工是一位营销研究员，他向项目经理 2 报告，同时也向营销部门副总裁报告。
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矩阵式组织最初被应用在航空航天业，目前金融、管理顾问、会计师事务所、广告代理公司及学校等组织也已开始应用该结构。矩阵式组织结构的优点如下所示：
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·管理者在向各项目分派人员上拥有弹性。
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·鼓励跨组织与团队合作。
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·能为与新产品研发有关的问题提供创意解答。
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·更有效率地使用组织资源。
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它的缺点如下：
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·昂贵且复杂。
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·可能导致员工对谁忠诚产生混淆——究竟要对项目经理，还是对职能单位负责。
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·需要人际关系技能良好且有合作精神的员工与管理者；可能会产生沟通问题。
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·对于长期问题只有暂时的解决办法。
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倘若你觉得矩阵式组织违反一些传统管理原则，你的想法并没有错。通常一个人无法有效地为两个老板工作。谁拥有真正职权？哪一项指示优先？
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不过在现实中，该体系的运作比想象中来得有效。为了研发一项新产品，项目经理可能拥有临时性权力，可向工程、生产、营销及其他直线职能“借调”直线人员。他们一同合作完成项目，然后再回到最初的工作岗位。因此，没有人实际同时向一位以上的管理者报告。
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然而，矩阵管理也有潜在问题。这些项目团队都不是“永久的”，其形成旨在解决一项问题或是研发新产品，然后就自动解散，因此很少有跨职能团队学习的机会，因为来自各职能单位的专家相处时间极少。
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《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）称：未来的决策会分散到整个组织，如此，人们可以快速应对变化。国际团队可以通过网络共同研究单个项目，然后再解散。玩在线游戏的年轻人会因为在此类小组中工作而感到十分舒服。
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认识商业（修订第10版） [:1703730177]
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跨职能自我管理团队
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针对矩阵团队的临时性，解决方法是建立一个长期团队，授权他们与供应商、消费者及其他人紧密合作，以快速而有效地推出高质量的新产品，同时提供优质的服务。《商业周刊》（Business Week）撰文称：82% 的白领员工会与同事合作。超过 80% 的人称他们喜欢在 3 人或超过 3 人的小组中工作。多数在团队中工作的人是为了向其他人学习，但 30% 的人是利用团队完成一个特殊的任务。
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跨职能自我管理团队（cross-functional self-managed teams）是来自不同部门且长期共事的一群员工（与在矩阵式组织中建立的临时性团队正好相反）。自我管理意味着他们被授权可自行决策，无须得到管理层的同意。当跨部门团队建立之后，设计、工程、营销、分销及其他职能之间的藩篱被打破。有时团队是跨企业的，也就是说，成员来自两个或更多的企业。
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当领导权被大家分享时，跨职能团队的效果最好。工程师可能领导新产品的设计，但当准备实施分销时，营销专家就有可能承担起领导的责任。