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认识商业（修订第10版） [:1703730178]
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超越组织的界限
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跨职能团队在客户的声音传到组织中时发挥最大的功能，客户的反馈对于生产研发团队尤其具有重要价值。供应商与分销商最好也加入团队之中。包含客户、供应商及分销商的跨职能团队，可以超越任何的组织界线。有些公司的供应商与分销商身在海外，因此跨职能团队也可以跨越国界分享市场信息。政府协调者会协助类似的项目，让跨职能团队打破政府与企业的界限。在这种情况下，跨职能团队便会打破政府与企业的藩篱。
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目前，采用跨职能团队是企业改变与其他公司联系的一种方式。紧接着，我们将检视其他关于组织如何管理各种互动方式。
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聚焦小企业当你的员工为其他人工作时
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当道格拉斯·皮克（Douglas Pick）居住在美国南加州大学附近，那地方相当地吵。他发现耳塞很有帮助。他决定通过制造耳塞赚钱，于是，他在其居住的公寓里创立了 DAP 世界公司（DAP World）。几年之后，皮克发现他已经跟不上需求的发展了。他的家庭办公室空间太小，不足以供他生产他所需要的那么多耳塞。
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皮克对承担必要的房屋费用并经营自己的制造厂犹豫不决。就在此时，他了解到有一个叫作“新地平线”的组织，它可以帮助并雇用发育性残疾的成年人。新地平线不仅可以为他生产耳塞，而且还可以履行合同并运输货物。加州和私人捐赠有助于补贴劳动力成本，因此，该组织具有成本优势。现在，皮克向大型零售商店如沃尔格林（Walgreens）和来德爱（Rite Aid）销售了几百万副耳塞，并雇用了 200 名左右的工人。当计划、组织和构建企业时，你知道创造性的好处吗？
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资料来源：Gwen Moran, “Sound Principles,”Entrepreneur, April 2011; and www.dapworld.com, accessed April 2011.
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认识商业（修订第10版） [:1703730179]
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认识商业（修订第10版） ◎管理跨企业互动关系
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无论是否包含客户、供应商与分销商或是政府，网络（networking）利用通信科技及其他方法连接组织，使得彼此能在共同的目标上合作。下面进一步分析。
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认识商业（修订第10版） [:1703730180]
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透明化与虚拟组织
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网络化的组织都因互联网而紧密连接，每个组织都能实时掌握其他组织在做什么。实时（real time）指某件事发生的时候或实际时间。网络数据因为在被发展或搜集的同时，就被立即传递至各个不同的组织伙伴手中，因此能够被立即获得。这种网络效应是一种透明化的新概念（见第 7 章）。透明化指一家企业对其他合作公司持开放态度，过去这些公司之间壁垒分明的藩篱变得“透明可见”，电子信息也共同分享，仿佛是同一家公司。因为这样的整合促使两家公司得以紧密合作，就像传统企业中两个部门的紧密合作一样。
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你能够看出组织设计的趋势吗？多数组织已不再自给自足和独立。许多现代化组织都是一个全球企业广大网络中的一环，彼此紧密共同合作。一张显示人们在任何组织内做些什么的组织结构图并不完整，因为组织是企业内部一个较大“体系”的一环。一个现代化组织结构图会显示不同组织内的人，以及他们如何被网络整合。这是一个很新的概念，所以这种图迄今还不多见。“聚焦小企业”专栏给出了一家小企业如何与另一家公司在生产、交付、运输环节合作的例子。
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网络化的组织结构更具弹性。一家公司可能与一位来自意大利的另一家公司的设计专家合作一年，然后就不再需要此人；另一位来自另一个国家另一个公司的专家可能在下回被雇用，推动另一项计划。这种随需求组合或分开的可替代公司组成的临时性网络组织，被称为虚拟公司（virtual corporation，见图 8.6）。乍听时或许会感到模糊，因为这样的概念很新，并且与传统组织结构如此不同。事实上，传统管理者往往难以适应变革的速度，以及网络时代的非长久性关系。本章最后一节，我们将讨论适应变革；首先，我们描述组织如何使用竞争标杆与外包，以管理与其他企业的互动。
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图 8.6 虚拟公司
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虚拟公司与那些为它负责生产、经销、法务及其他工作的公司没有永久的关系。这种公司非常有弹性，并且可以迅速地适应市场变革。
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认识商业（修订第10版） [:1703730181]
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标杆学习与核心竞争力
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传统上，组织必须试图自己负责所有的职能，每个组织都有自己的会计、财务、营销、生产等部门。但是，今日的组织依靠其他组织在某些自己未能达到世界水平的项目上给予协助。全面质量管理要求组织在每种职能上都与世界典范看齐。
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标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。例如，K2 是一家制造雪橇、滑雪板、直排滑轮及相关产品的公司。它研究 CD 产业，学会利用紫外线油墨将图形印上雪橇；它也向航空航天产业学习压力科技，借此减少滑雪板的振动程度（航空航天业利用该科技于机翼上）。最后，它从无线电视产业学会将纤维玻璃与碳彼此镶嵌，强化雪橇的制造。惠氏制药公司（Wyeth）则学习了航空航天产业的项目管理、航运业的流程标准化并向计算机制造厂学习，创造出最有效率的处方药生产方法。
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标杆学习同样被用于更直接的竞争目的。在零售业，塔吉特百货可以将自己与沃尔玛百货比较，看看沃尔玛百货在哪些项目更优异，然后试图改善经营流程，让公司变得比沃尔玛百货更好。
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如果一个组织在某一方面（例如运货）无法做到最好，它就可以尝试将该职能外包出去，比如外包到专业运输公司联合包裹服务或是联邦快递（FedEx）。外包指将一项职能或多项职能分派给外部组织，比如会计、生产、安全、维修及法务工作。即使小公司也在涉足外包。我们已经讨论过外包的一些问题，特别是公司把职能外包到国外的问题。有些职能可能过于重要而无法分派给外部企业，比如信息管理与营销。在这种情况下，组织应该以最佳公司作为标杆，进行部门重组，争取达到同样的水平。重要的是，其他国家的公司常常会把它们的职能外包给美国的公司。我们称之为内包，它可以创造很多就业岗位。