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·对于长期问题只有暂时的解决办法。
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倘若你觉得矩阵式组织违反一些传统管理原则，你的想法并没有错。通常一个人无法有效地为两个老板工作。谁拥有真正职权？哪一项指示优先？
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不过在现实中，该体系的运作比想象中来得有效。为了研发一项新产品，项目经理可能拥有临时性权力，可向工程、生产、营销及其他直线职能“借调”直线人员。他们一同合作完成项目，然后再回到最初的工作岗位。因此，没有人实际同时向一位以上的管理者报告。
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然而，矩阵管理也有潜在问题。这些项目团队都不是“永久的”，其形成旨在解决一项问题或是研发新产品，然后就自动解散，因此很少有跨职能团队学习的机会，因为来自各职能单位的专家相处时间极少。
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《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）称：未来的决策会分散到整个组织，如此，人们可以快速应对变化。国际团队可以通过网络共同研究单个项目，然后再解散。玩在线游戏的年轻人会因为在此类小组中工作而感到十分舒服。
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跨职能自我管理团队
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针对矩阵团队的临时性，解决方法是建立一个长期团队，授权他们与供应商、消费者及其他人紧密合作，以快速而有效地推出高质量的新产品，同时提供优质的服务。《商业周刊》（Business Week）撰文称：82% 的白领员工会与同事合作。超过 80% 的人称他们喜欢在 3 人或超过 3 人的小组中工作。多数在团队中工作的人是为了向其他人学习，但 30% 的人是利用团队完成一个特殊的任务。
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跨职能自我管理团队（cross-functional self-managed teams）是来自不同部门且长期共事的一群员工（与在矩阵式组织中建立的临时性团队正好相反）。自我管理意味着他们被授权可自行决策，无须得到管理层的同意。当跨部门团队建立之后，设计、工程、营销、分销及其他职能之间的藩篱被打破。有时团队是跨企业的，也就是说，成员来自两个或更多的企业。
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当领导权被大家分享时，跨职能团队的效果最好。工程师可能领导新产品的设计，但当准备实施分销时，营销专家就有可能承担起领导的责任。
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超越组织的界限
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跨职能团队在客户的声音传到组织中时发挥最大的功能，客户的反馈对于生产研发团队尤其具有重要价值。供应商与分销商最好也加入团队之中。包含客户、供应商及分销商的跨职能团队，可以超越任何的组织界线。有些公司的供应商与分销商身在海外，因此跨职能团队也可以跨越国界分享市场信息。政府协调者会协助类似的项目，让跨职能团队打破政府与企业的界限。在这种情况下，跨职能团队便会打破政府与企业的藩篱。
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目前，采用跨职能团队是企业改变与其他公司联系的一种方式。紧接着，我们将检视其他关于组织如何管理各种互动方式。
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聚焦小企业当你的员工为其他人工作时
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当道格拉斯·皮克（Douglas Pick）居住在美国南加州大学附近，那地方相当地吵。他发现耳塞很有帮助。他决定通过制造耳塞赚钱，于是，他在其居住的公寓里创立了 DAP 世界公司（DAP World）。几年之后，皮克发现他已经跟不上需求的发展了。他的家庭办公室空间太小，不足以供他生产他所需要的那么多耳塞。
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皮克对承担必要的房屋费用并经营自己的制造厂犹豫不决。就在此时，他了解到有一个叫作“新地平线”的组织，它可以帮助并雇用发育性残疾的成年人。新地平线不仅可以为他生产耳塞，而且还可以履行合同并运输货物。加州和私人捐赠有助于补贴劳动力成本，因此，该组织具有成本优势。现在，皮克向大型零售商店如沃尔格林（Walgreens）和来德爱（Rite Aid）销售了几百万副耳塞，并雇用了 200 名左右的工人。当计划、组织和构建企业时，你知道创造性的好处吗？
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资料来源：Gwen Moran, “Sound Principles,”Entrepreneur, April 2011; and www.dapworld.com, accessed April 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎管理跨企业互动关系
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无论是否包含客户、供应商与分销商或是政府，网络（networking）利用通信科技及其他方法连接组织，使得彼此能在共同的目标上合作。下面进一步分析。
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透明化与虚拟组织
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网络化的组织都因互联网而紧密连接，每个组织都能实时掌握其他组织在做什么。实时（real time）指某件事发生的时候或实际时间。网络数据因为在被发展或搜集的同时，就被立即传递至各个不同的组织伙伴手中，因此能够被立即获得。这种网络效应是一种透明化的新概念（见第 7 章）。透明化指一家企业对其他合作公司持开放态度，过去这些公司之间壁垒分明的藩篱变得“透明可见”，电子信息也共同分享，仿佛是同一家公司。因为这样的整合促使两家公司得以紧密合作，就像传统企业中两个部门的紧密合作一样。
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你能够看出组织设计的趋势吗？多数组织已不再自给自足和独立。许多现代化组织都是一个全球企业广大网络中的一环，彼此紧密共同合作。一张显示人们在任何组织内做些什么的组织结构图并不完整，因为组织是企业内部一个较大“体系”的一环。一个现代化组织结构图会显示不同组织内的人，以及他们如何被网络整合。这是一个很新的概念，所以这种图迄今还不多见。“聚焦小企业”专栏给出了一家小企业如何与另一家公司在生产、交付、运输环节合作的例子。
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网络化的组织结构更具弹性。一家公司可能与一位来自意大利的另一家公司的设计专家合作一年，然后就不再需要此人；另一位来自另一个国家另一个公司的专家可能在下回被雇用，推动另一项计划。这种随需求组合或分开的可替代公司组成的临时性网络组织，被称为虚拟公司（virtual corporation，见图 8.6）。乍听时或许会感到模糊，因为这样的概念很新，并且与传统组织结构如此不同。事实上，传统管理者往往难以适应变革的速度，以及网络时代的非长久性关系。本章最后一节，我们将讨论适应变革；首先，我们描述组织如何使用竞争标杆与外包，以管理与其他企业的互动。
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