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认识商业（修订第10版） ◎批判性思考
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既然你已经学到了组织的某些基本原理，暂时停下来，想想你在何处应用过此类概念，以及何时你成为那样的组织中的一员。
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1．你有没有发现一种分工有必要而且有帮助？
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2．你有没有被人安排去做特殊任务或让你自己决定做什么？
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3．提升员工应像韦伯建议的那样要严格基于资格吗？还需要考虑其他什么因素吗？
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4．当组织变大时会出现什么问题？
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5．你会对汽车公司建议进行何种组织变革？对航空业呢？
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认识商业（修订第10版） 第 9 章 生产和运营管理
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学习目标
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1．描述美国制造业的现状，制造业企业为了提升竞争力做了什么。
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2．描述从生产管理到运营管理的演进过程。
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3．区分各种生产流程，并描述提升生产率的技术，包括计算机辅助设计和计算机辅助制造、柔性制造、精益制造和大规模定制。
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4．描述运营管理计划相关的问题，包括设施选址、设施布局、物料需求计划、采购、准时化存货控制与质量控制。
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5．解释计划评审技术与甘特图在控制制造过程中的应用。
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人物侧写认识 IBM 的彭明盛
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在当今世界上，没有几家公司比 IBM 更为人所知。很多人不知道的是，虽然仍然生产服务器和储存设备，但该公司已经将其重点从生产转向了服务。领导这场惊人变革的人正是彭明盛（Samuel J. Palmisano）。
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1951 年，彭明盛生于马里兰州巴尔的摩的一家意大利大家族。他获得约翰·霍普金斯大学历史学学位，并于 1973 年进入 IBM，开始做销售员。1998 年，他成为高级副总裁和全球服务的集团执行官，2002 年担任董事会主席。在彭明盛的领导下，公司收入增长了四倍，股价上涨了 57%。2010 年，该公司获得了 5896 项专利，超过了世界上任何一家公司的专利数，这可以解释为什么 IBM 在《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”年度排行榜中会名列第 12 位。你见过 IBM 的计算机战胜了“危机边缘”（Jeopardy）益智问答挑战赛的冠军吗？
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一家像 IBM 这样的跨国公司必须永远瞻望未来，突出其相对于竞争对手的优势。例如，当 IBM 观察个人电脑市场时，它认为制造和销售个人电脑不是其优势所在。于是，它将个人电脑业务出售给了一家中国公司，转到其他的成长领域。事实证明，IBM 在销售软件和服务方面的优势显著。它也与新兴市场上的用户建立了良好的关系，比如巴西、俄罗斯、印度和中国。由于转向软件和服务，IBM 增长速度更快。彭明盛认为公司会保持这样的发展步伐迈向未来。借助智慧地球（Smarter Planet）计划，IBM 正在推销这样一个理念：如果你能更好地监控我们城市的能量系统，比如电网、交通、建筑物和工厂等，分析你收集到的信息，并利用它们进行改进，这些系统就可以更有效率地运行。
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没有哪家公司比 IBM 提供了更多的信息技术服务。它的员工能够帮助用户用更少的能量完成同样或更多的计算。IBM 还能够帮助客户管理复杂的计算系统，整合合并中的公司的信息技术。
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通过将 IBM 的重点从生产转向服务、软件和用户支持，彭明盛领导公司进入了快速增长的全球新兴市场。本章将探讨制造业的现状以及美国如何从制造经济转变成服务经济。
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资料来源：Jessi Hempel, “IBM’s Super Second Act”, Fortune, March 21, 2011; and various online sources accessed March 2011.
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