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美国有些地区享受到了制造业所带来的经济增长，而其他地区则正在经历衰落。结束这种衰落的关键在于适应新的现实，并吸引新的制造商。波士顿做到了这一点，它吸引许多高科技公司，从而成为另一个硅谷。外国公司将它们的业务外包到美国，为美国经济增添了活力。例如，2007 年，外国制造业务在美国的资本投资为 637 亿美元，商品出口超过了 1250 亿美元。它们雇用了接近 200 万美国人，平均报酬接近 8 万美元。本章的后半部分，我们会探讨如何吸引更多的制造商到美国来。现在值得注意的是，许多美国公司正在考虑将生产制造更多地安排在本土进行，因为日本的地震、海啸以及由此引发的核工业问题使其汽车零部件资源越来越不可靠。
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美国工业正在尽力重建。建筑业准备建造易于供热和制冷的住宅；汽车制造商正在争先恐后地生产更具竞争力的汽车，以期卷土重来。本章“环保意识”专栏讨论了美国公司如何落实可持续发展的概念以保持在世界市场上的竞争力。
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不要指望一次好转会带来与衰退之前相同数量的就业岗位。正如美国生产率的提升导致农业降低了对农民的需求一样，现今生产率的增加也降低了公司对从事制造的工人的需求。美国经济不再建立在制造业基础上。现在，美国 70% 多的国民生产总值和 85% 的就业来自于服务业。事实上，多数大学毕业生很可能被服务业雇用。高薪职位已经出现在了法律服务、医疗服务、娱乐、广播以及会计、金融和管理咨询等商业服务职位上。实际上，经济衰退影响了制造业，而服务业在总体上也受到了制造业的连累，只是损害没有那么大而已。
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环保意识关键词：可持续性
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请想象一个人口 90 亿的世界。为了维持我们目前的生活质量，这个世界需要 2.3 个星球的资源。鉴于人口仍在增长，你就能明白，现在为这个星球做打算有多重要。在描述这种必要性时，你会用到的一个词就是“可持续性”。为了维持美国的生活方式，企业和政府必须为全球 30% 以上的人作打算，其中大多数人生活在发展中国家，他们对能源、食物、水和医疗保健的需求量巨大。
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挑战是巨大的。更多的人就意味着更多的二氧化碳排放到大气中。于是问题产生了：可持续的世界是什么样的？制造商和其他企业该怎样做？什么技术和流程可以满足新增人口对资源的巨大需求呢？
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宝洁公司和凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）正在整个供应链发行自己的强制可持续性记分卡。它们监控的对象是水的利用、循环再利用、废物和温室气体等。口号是“今天的环保行为可使明天免于流失大量客户”。更多的公司（如杜邦、米其林、雪佛兰和诺基亚）也在实施可持续性计划。这些企业正在寻求与其他企业的合作，以创造可持续的未来。这些计划可能包括电动汽车和风力发电等。有些企业建议设定相关路线图。最近几十年，使这样的竞争格局得以形成的力量表明，可持续性已是大势所趋。研究这一大趋势可以帮助公司学会如何适应新的现实，重点可能会放在质量、效率和信息技术方面。本章探讨的所有概念可以让公司更有竞争力，减少其对能源的依赖，效率更高以及更积极地应对环境危害。也就是说，这些公司希望在近期准备实施可持续性方针。
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资料来源：David A. Lubin and Daniel C. Estey, “The Sustainability Imperative,”Harvard Business Review, May 2010; Damian Joseph, “Score Two for Sustainability,”Fast Company, November 2010; and Alan Cohen, “A Sustainable Future,”Fortune, July 26, 2010.
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制造商和服务组织的竞争力得到提升
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美国生产者不再使外国竞争者感到害怕。事实上，美国生产者要向外国生产者学习很多，尽管他们竞争力如此强大的原因是因为用美国的技术和概念提高了效率。从总体上看，这是一件好事，因为它有利于减少发展中国家的贫穷和饥饿，并向发达国家开放了新的市场。通过向这些发展中市场提供所需的商品和服务，IBM 和其他大型公司也获得了增长。
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为了利用美国的劳动力和机会，外国生产者也在涌入美国。美国仍旧是纳米技术、生物技术和其他领域的领导者。其从业者充满了创新能力和活力。不过，美国企业不能止步不前，必须跟上生产技术和流程的最新发展。本章的“域外观察”考察了德国以及那里的一些企业是如何找到竞争优势的。这些优势同样可以应用于美国。
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美国服务业在整体经济中占比较大，故经理人会更多地从事提升服务效率，以及利用互联网整合服务和制造的工作。美国制造商和服务组织如何才能保持竞争优势呢？大部分做法如下所述：
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·以顾客为重心。
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·与供应商、其他公司保持紧密的合作关系，以满足顾客需求。
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·持续不断地改良。
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·聚焦于品质。
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·通过选址来降低成本。
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·利用互联网来整合供应链。
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·使用新生产技术，例如企业资源计划、计算机集成制造、柔性制造和精益制造。
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域外观察向德国学习
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本章把重点放在服务部门和制造部门的运营管理上。我们首先先来了解一些相关的重要概念。
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10 年前，德国经济正在衰落，就像今天的美国一样。我们可以向其他国家学习如何提高某方面的竞争力，而不是利用廉价的劳动力。让我们看看可以向德国学习什么。
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德国制造商斯蒂尔（Stihl）在全世界销售高质量、高成本的链锯。这个公司如何与中国以及其他低工资国家制造的链锯竞争呢？毕竟，链锯其实不过是用老式的螺栓和螺母组合起来的塑料和金属东西而已。
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令人惊奇的是，斯蒂尔做了这样一件事：投资于训练有素的工人，为他们提供直到 2015 年的全职工作。在经济低迷期间，斯蒂尔甚至增加了产品开发小组的专家人数。结果公司生产出了可以左右价格标签的高质量产品，即使德国的工资很高，也会有足够的利润可赚。斯蒂尔的董事会主席认为美国公司并没有想方设法把生产留在本国。
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