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美国生产者不再使外国竞争者感到害怕。事实上，美国生产者要向外国生产者学习很多，尽管他们竞争力如此强大的原因是因为用美国的技术和概念提高了效率。从总体上看，这是一件好事，因为它有利于减少发展中国家的贫穷和饥饿，并向发达国家开放了新的市场。通过向这些发展中市场提供所需的商品和服务，IBM 和其他大型公司也获得了增长。
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为了利用美国的劳动力和机会，外国生产者也在涌入美国。美国仍旧是纳米技术、生物技术和其他领域的领导者。其从业者充满了创新能力和活力。不过，美国企业不能止步不前，必须跟上生产技术和流程的最新发展。本章的“域外观察”考察了德国以及那里的一些企业是如何找到竞争优势的。这些优势同样可以应用于美国。
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美国服务业在整体经济中占比较大，故经理人会更多地从事提升服务效率，以及利用互联网整合服务和制造的工作。美国制造商和服务组织如何才能保持竞争优势呢？大部分做法如下所述：
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·以顾客为重心。
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·与供应商、其他公司保持紧密的合作关系，以满足顾客需求。
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·持续不断地改良。
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·聚焦于品质。
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·通过选址来降低成本。
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·利用互联网来整合供应链。
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·使用新生产技术，例如企业资源计划、计算机集成制造、柔性制造和精益制造。
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域外观察向德国学习
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本章把重点放在服务部门和制造部门的运营管理上。我们首先先来了解一些相关的重要概念。
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10 年前，德国经济正在衰落，就像今天的美国一样。我们可以向其他国家学习如何提高某方面的竞争力，而不是利用廉价的劳动力。让我们看看可以向德国学习什么。
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德国制造商斯蒂尔（Stihl）在全世界销售高质量、高成本的链锯。这个公司如何与中国以及其他低工资国家制造的链锯竞争呢？毕竟，链锯其实不过是用老式的螺栓和螺母组合起来的塑料和金属东西而已。
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令人惊奇的是，斯蒂尔做了这样一件事：投资于训练有素的工人，为他们提供直到 2015 年的全职工作。在经济低迷期间，斯蒂尔甚至增加了产品开发小组的专家人数。结果公司生产出了可以左右价格标签的高质量产品，即使德国的工资很高，也会有足够的利润可赚。斯蒂尔的董事会主席认为美国公司并没有想方设法把生产留在本国。
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此外，德国公司避开高科技的智能手机和 iPad 的制造，而专注于重型设备生产。其结果是失业率从 8.6% 下降到 6.9%。与中国非常相似，德国处于区域供应商网络的中心，供应商则为其出口业提供配件和其他资源。美国可以这样做吗？当然，德国工业投入资金用于研发和削减成本。在这一过程中，工会出手相助，让雇用和解雇工人更加容易。这也可以在美国实行。美国的制造商通常拥有世界领先的质量和生产率。毕竟，凯迪拉克代表的就是凯迪拉克轿车，它意味着高质量。美国可以再次引领世界制造业。本章概述了为获得此领先地位必须采取的几个步骤。
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资料来源：Michael Schuman, “How Germany Became the China of Europe”, Time, March 7, 2011; and “German Manufacturing Rebounds”, www.WSJ.com, accessed April 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎从生产管理到运营管理
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生产（production）是指使用生产要素来制造产品和服务，而生产要素包括土地、劳动、资本、企业家精神及知识（参阅第 1 章）。生产在过去一向与制造（manufacturing）紧密关联，生产管理（production management）被用来描述管理者帮助公司创造产品的所有活动。然而，企业的本质在过去的二十多年有了显著的改变。服务部门（包括互联网服务）的成长幅度庞大，但制造部门却没有什么成长。美国现在拥有的是所谓的“服务经济”（service economy），即由服务部门主导的经济。运营管理在制造与服务两类组织中都使用。运营管理（operations management）指将资源（包括人力资源）转变成产品与服务的一项管理专门领域，它包括库存管理、质量控制、生产调度及售后服务等。在汽车厂中，运营管理将原料、人力资源、零部件、物料、油漆、工具及其他资源，通过组合和装配流程制造成汽车。
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在大学中，运营管理投入信息、教授、图书、建筑物、办公室、计算机系统等，创造服务，将学生转变为有教养的人。延伸讨论此主题，可参见 Free Management Library 中收录的运营管理内容（www.managementhelp.org/ops_mgnt/ops_magn.htm）。
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有些组织（例如工厂、农场及矿场）以生产产品为主，而其他组织（例如医院、学校及政府机构）则多数生产服务。还有一些组织生产的是产品和服务的结合。举例来说，一个汽车制造商不只是制造汽车，也提供如修理、融资及保险等服务。在麦当劳你得到的商品是汉堡和薯条，但也得到诸如点餐、购餐及清洁方面的服务。
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服务部门的运营管理
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