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虽然经济衰退对餐饮业造成了很大的打击，但在熊猫快餐（Panda Express）却看不到生意低迷的迹象。2010 年，美国最大的中餐连锁店公布其销售收入为 14 亿美元，其私人拥有的店面达到了 1350 家。创立人和联合首席执行官程正昌（Andrew Cherng）希望到 2015 年在美国开到 2300 家店。程正昌也把熊猫快餐开到了墨西哥，而且不无奇怪的是，他在中国也开了分店。
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为筹集扩张资本，程正昌想让他位置最好那家店面的年销售额从 140 万美元提高到 200 万美元。为了实现这一目标，他所做的远不只是分析数据。程正昌喜欢读自助手册，比如史蒂文· 科维（Steven Covey）的《高效能人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective People），他视员工的身心健康为公司成功的关键。在程正昌看来，员工个人的成长会导致熊猫快餐的收入增长。公司鼓励经理人健康饮食、定期锻炼以及参加公司的励志讲座。程正昌的个性积极向上，自己也曾多次参加此类活动，给员工带去友好的微笑、拥抱或可以增进他们幸福的一切。
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程正昌出生于中国，在中国台湾和日本长大，1966 年到美国中西部读大学。在密苏里大学获得应用数学硕士学位之后，他来到洛杉矶。他一来到加州，就立刻注意到中餐馆的数量惊人。相比中国菜的普及，中餐质量的低下更让他吃惊。当他的父母于 1973 年移民到美国时，程正昌正管理着一家中餐馆。他和当过厨师长的父亲决定开他们自己的餐馆，并且提供高质量的食谱。他从银行贷款 2 万美元，并从他的一位服务生手里借了 1 万美元，开了一家熊猫小饭店（最终发展成熊猫快餐）。
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即使在早期，员工也知道程正昌热心阅读自我提升的书籍和有声读物。今天，他将热情投入到了地标论坛（Landmark Forum），这是一个励志课程，《今日心理学》（Psychology Today）称之为“把你拆卸开，再装回去”。
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该系统强调了开放以及消除个人成长障碍的重要性。熊猫快餐要求其经理人参加地标论坛的课程，积极参加公司基于此课程的集会。程正昌说：“企业就是一个运动场，企业是你练习人际交往技能的地方，是你成长的地方。你必须成长！作为个人你获得了成长，然后你会在企业中成长。这就是你前进的方式。”
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程正昌不只是用集中分享的课程和积极的思考来激励员工。熊猫快餐为所有员工（包括兼职人员）支付了 80% 的健康保险费用，并为他们的直系亲属支付 50% 的健康保险费用。此外，它支付的时薪比其他快餐连锁店要高出 1~2 美元。增加工资的部分原因在于员工在熊猫快餐工作比在麦当劳更困难。毕竟，炒米饭需要不断地翻动，切蔬菜也需要统一规格，这两者比烙牛肉饼的劳动强度更大。在程正昌看来，要想确保熊猫快餐引以为豪的质量，唯一的方法就是让员工真正关心自己的工作。
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在本章，你将学到像程正昌这样的经理人在激励员工关注他们与组织的共同目标时所采用的理论和实践。
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资料来源：Karl Taro Greenfeld, “General Tso, Meet Steven Covey,”Bloomberg Businessweek, November 18, 2010; Russell Flannery, “Biggest Chinese Restaurant Chain in U.S. Eyes Investment in Motherland,”Forbes, April 11, 2011; www.pandaexpress.com, accessed April 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎激励的重要性
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喜剧演员马克斯（Groucho Marx）曾经讽刺道：“如果工作好玩，有钱人为什么不做？”有钱人其实也工作，比尔·盖茨可不是玩玩电脑游戏就变成亿万富翁的。不过，普通工作者也可以拥有乐趣——如果管理者能激励他们的话。
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员工满意度的重要性不可言喻。有快乐的员工就有快乐的顾客，有快乐的顾客就有成功的企业。相反的，不快乐的员工可能会离开公司，进而造成公司的损失。招聘和培训新人的成本大约相当于 6~18 个月的工资，但无形的损失（如失去人才、士气低落、员工压力增加、形象受损等）更为严重。
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尽管招聘和培训新员工成本很高，但留住那些不敬业的人也会付出高昂的代价。人们常常用“敬业”这个词来描述员工在动力、热情和投入方面的程度。敬业的员工会充满热情地工作，感到与公司紧密相连。不敬业的员工基本上就是为了领工资，他们埋头苦干，投入的是时间，而不是活力。他们不仅在工作中表现出不愉快，而且还会削弱敬业同事的努力。根据盖洛普（Gallup）调查的估计，主动的不敬业员工的低生产率每年会消耗美国经济大约 3000 亿美元。考虑到最近的经济衰退对员工忠诚度的影响，这一数字在近期还会增加。2011 年，受调查的员工中只有 47% 的人称他们对雇主非常忠诚，低于 3 年前的 59%。虽然雇主报告说生产率在增长（较少的投入实现较大的产出），但增长的实现是以牺牲员工的忠诚为代价的。经理人要扭转局面是很重要的。
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激励合适的人加入组织并留住他们是经理人的一项关键职能。高绩效的经理人通常领导着高绩效的员工。只要人们觉得自己的工作不是无所谓，有人欣赏他们，他们就愿意努力工作。大雁编队飞行要比单独飞行更快，这并非偶然。虽然对高绩效的渴望最终发自于内心，但优秀的经理人会激励员工，并让他们将追求良好业绩的天性发挥出来。如果他们感到自己的工作关系重大且被欣赏，人们就会愿意工作，而且努力工作。
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肯定、成就和地位等都是激励员工的诱因。内在回报（intrinsic reward）指当人们表现良好、达成目标时所得到的满足感。人们相信自己的工作对组织或社会有重大的贡献，就是其中一例。外在回报（extrinsic reward）则是指表现良好时他人给予的肯定，包括加薪、赞赏与升迁。
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本章的目的在于帮助你了解激励的概念、理论和实践。我们先从介绍传统的激励理论开始。你为什么要对了解这些理论感到厌烦呢？有时所谓的“新”理论并不是真的新，有些已经在过去被人尝试过。了解过去有利于你看清何者有效、何者无效。首先，我们讨论霍桑研究，它们开启了人们对员工满足和激励的新兴趣。然后，我们考察传统学者对员工的一些假设。你将在企业文献和未来的课程中反复看到这些理论家的名字，包括泰勒、梅奥、马斯洛、赫兹伯格及麦格雷戈。最后，我们介绍现代激励理论以及经理人对它们应用。
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科学管理之父：弗雷德里克·泰勒
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19 世纪时就有几本书提出了管理原则，但一直到 20 世纪初才出现具有永久影响的著作，其中最知名的著作是 1911 年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management），作者是美国的效率工程师——弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）。这本书为泰勒赢得“科学管理之父”的头衔。泰勒的目标是提高员工的生产率，使公司和员工双方都获利。泰勒认为要改善生产率，必须对最有效率的做事方法进行“科学化”的研究，找出执行每项任务的“最佳方法”，然后教导人们这些方法。这就是所谓的科学管理（scientific management）。泰勒的方式有三大基本要素：时间、方法和工作规则；他最重要的工具是观察和定时器。麦当劳可以算出机器一次煎几片汉堡肉最为合适，类似的现代管理方式都来自泰勒的想法。
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泰勒有一个经典故事，他研究用同样的铲子铲稻米、煤、铁矿石。泰勒觉得铲不同的东西需要用不同的铲子，于是他发明了各种大小形状的铲子，然后手拿定时器长期测量产出，这就是所谓的时间─动作研究（time-motion studies）——研究完成一项特定工作（job）需要执行哪些任务（task），以及完成每项任务所需的时间。当然，普通人用最具效率的动作和适当的铲子，就可以铲更多（事实上，每天从 25 吨增加到 35 吨）。这项发现衍生出的时间─动作研究，几乎适用于所有的工厂工作。而在找出最具效率的做事方法后，该效率自然变成制定目标的标准。
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20 世纪初期，泰勒的科学管理成为提升生产率的主要策略，全美国有上百名的时间─动作专家负责制定工厂的最佳工作标准。亨利·甘特是泰勒的追随者之一，他所发展的甘特图让管理者能事先规划员工的每日工作细节（详见第 9 章甘特图的讨论）。美国的工程师弗兰克（Frank）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）运用泰勒的想法，对铺砖工作进行了 3 年的研究。他们发展出动作经济原则（principle of motion economy），指出每件工作都可以再细分成一连串的基本动作，称为动素（therblig，把 Gilbreth 字母反过来拼，然后调换 t 和 h）。接着，他们会分析每个动作，使其更具效率。
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大体而言，科学管理将人视为机器，需要做适当的设定；几乎不考虑员工工作时的心理和人性层面。泰勒认为如果薪资够多，员工的工作效率就会高（换句话说，薪水具有激励效果）。
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泰勒的某些理念仍在实行。有些公司依然强调遵守工作规范，而不是强调创造、弹性和快速反应。例如，联合包裹服务公司告诉司机如何下车（右脚先下）、走多快（每秒 3 步）、每天取送多少包裹（平均 400 件）和如何拿钥匙（齿面朝上，第三个手指）。司机要戴“指环式扫描器”，这是一个戴在食指上的电子设备，连接到手腕上的小型计算机，它会扫描包裹的条形码，让顾客可以上网查询，了解包裹的准确位置。如果认为司机行动迟缓，上级会对他的情况进行跟踪，用秒表和写字板刺激司机。联合包裹服务公司在马里兰州的兰多佛设立了一个培训中心，用模拟装置培训员工如何恰当地装卸纸箱和熟练地驾车，甚至在搬运包裹时如何降低松脱和跌落的风险。
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长久以来各界普遍认为，员工能想出具解决生产率问题的方法，这个课题将在下节进行探讨。
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