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激励合适的人加入组织并留住他们是经理人的一项关键职能。高绩效的经理人通常领导着高绩效的员工。只要人们觉得自己的工作不是无所谓，有人欣赏他们，他们就愿意努力工作。大雁编队飞行要比单独飞行更快，这并非偶然。虽然对高绩效的渴望最终发自于内心，但优秀的经理人会激励员工，并让他们将追求良好业绩的天性发挥出来。如果他们感到自己的工作关系重大且被欣赏，人们就会愿意工作，而且努力工作。
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肯定、成就和地位等都是激励员工的诱因。内在回报（intrinsic reward）指当人们表现良好、达成目标时所得到的满足感。人们相信自己的工作对组织或社会有重大的贡献，就是其中一例。外在回报（extrinsic reward）则是指表现良好时他人给予的肯定，包括加薪、赞赏与升迁。
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本章的目的在于帮助你了解激励的概念、理论和实践。我们先从介绍传统的激励理论开始。你为什么要对了解这些理论感到厌烦呢？有时所谓的“新”理论并不是真的新，有些已经在过去被人尝试过。了解过去有利于你看清何者有效、何者无效。首先，我们讨论霍桑研究，它们开启了人们对员工满足和激励的新兴趣。然后，我们考察传统学者对员工的一些假设。你将在企业文献和未来的课程中反复看到这些理论家的名字，包括泰勒、梅奥、马斯洛、赫兹伯格及麦格雷戈。最后，我们介绍现代激励理论以及经理人对它们应用。
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科学管理之父：弗雷德里克·泰勒
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19 世纪时就有几本书提出了管理原则，但一直到 20 世纪初才出现具有永久影响的著作，其中最知名的著作是 1911 年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management），作者是美国的效率工程师——弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）。这本书为泰勒赢得“科学管理之父”的头衔。泰勒的目标是提高员工的生产率，使公司和员工双方都获利。泰勒认为要改善生产率，必须对最有效率的做事方法进行“科学化”的研究，找出执行每项任务的“最佳方法”，然后教导人们这些方法。这就是所谓的科学管理（scientific management）。泰勒的方式有三大基本要素：时间、方法和工作规则；他最重要的工具是观察和定时器。麦当劳可以算出机器一次煎几片汉堡肉最为合适，类似的现代管理方式都来自泰勒的想法。
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泰勒有一个经典故事，他研究用同样的铲子铲稻米、煤、铁矿石。泰勒觉得铲不同的东西需要用不同的铲子，于是他发明了各种大小形状的铲子，然后手拿定时器长期测量产出，这就是所谓的时间─动作研究（time-motion studies）——研究完成一项特定工作（job）需要执行哪些任务（task），以及完成每项任务所需的时间。当然，普通人用最具效率的动作和适当的铲子，就可以铲更多（事实上，每天从 25 吨增加到 35 吨）。这项发现衍生出的时间─动作研究，几乎适用于所有的工厂工作。而在找出最具效率的做事方法后，该效率自然变成制定目标的标准。
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20 世纪初期，泰勒的科学管理成为提升生产率的主要策略，全美国有上百名的时间─动作专家负责制定工厂的最佳工作标准。亨利·甘特是泰勒的追随者之一，他所发展的甘特图让管理者能事先规划员工的每日工作细节（详见第 9 章甘特图的讨论）。美国的工程师弗兰克（Frank）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）运用泰勒的想法，对铺砖工作进行了 3 年的研究。他们发展出动作经济原则（principle of motion economy），指出每件工作都可以再细分成一连串的基本动作，称为动素（therblig，把 Gilbreth 字母反过来拼，然后调换 t 和 h）。接着，他们会分析每个动作，使其更具效率。
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大体而言，科学管理将人视为机器，需要做适当的设定；几乎不考虑员工工作时的心理和人性层面。泰勒认为如果薪资够多，员工的工作效率就会高（换句话说，薪水具有激励效果）。
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泰勒的某些理念仍在实行。有些公司依然强调遵守工作规范，而不是强调创造、弹性和快速反应。例如，联合包裹服务公司告诉司机如何下车（右脚先下）、走多快（每秒 3 步）、每天取送多少包裹（平均 400 件）和如何拿钥匙（齿面朝上，第三个手指）。司机要戴“指环式扫描器”，这是一个戴在食指上的电子设备，连接到手腕上的小型计算机，它会扫描包裹的条形码，让顾客可以上网查询，了解包裹的准确位置。如果认为司机行动迟缓，上级会对他的情况进行跟踪，用秒表和写字板刺激司机。联合包裹服务公司在马里兰州的兰多佛设立了一个培训中心，用模拟装置培训员工如何恰当地装卸纸箱和熟练地驾车，甚至在搬运包裹时如何降低松脱和跌落的风险。
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长久以来各界普遍认为，员工能想出具解决生产率问题的方法，这个课题将在下节进行探讨。
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梅奥与霍桑实验
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泰勒的研究还衍生出另一项研究，在西屋电气公司（Western Electric）位于伊利诺伊州西塞罗市的霍桑（Hawthorne）工厂进行。该研究始于 1927 年，为期 6 年。我们现在说明它为什么是重要的管理文献之一。
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艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）和哈佛大学的同学前往霍桑厂测试照明与最优生产率的关系。从这方面来看，它是传统的科学管理研究，主要记录员工在不同照明之下的生产率。但最初的实验似乎出现问题。研究员原先预期生产率会随着照明变暗而降低，然而无论工厂灯光明亮或昏暗，实验组员工的生产率都较同质工作的对照组员工更高，即便工厂把灯光调低到像昏暗的月光一般时，结果仍然如此。
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于是，他们进行了第二组 13 期实验。他们另外成立一间实验室，控制里面的温度和湿度等环境因素。这次实验当中，生产率每次都提高；事实上，整体增加了 50%。当实验者将各项环境条件调整回最初的状态，以为生产率会随着降回原点时，生产率却还是提高了。此时，实验被认为完全失败了。无论实验者做什么，生产率都会提高。究竟是什么原因造成生产率的增加呢？
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最后，梅奥猜想应该有人性或心理因素涉入其中。接着，他和同事询问了员工对实验的感觉和态度，而他们的发现使管理思考产生了重大的改变，其影响一直持续到现在。他们的结论如下：
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·实验室里的员工认为自己是一个社会团体。工作气氛活泼，可以自由交谈，也固定跟上司与实验者互动。他们觉得自己很特别，所以努力工作想待在这个团体里，因此产生了激励效果。
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·员工能参与实验的规划过程。例如，他们否决了一项计薪方式，而且提出的建议被公司采纳，因此员工觉得自己的想法获得尊重，并且有参与管理决策。这样也产生激励效果。
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·无论外在环境如何，员工喜欢他们特别的工作室，也喜欢提高生产率后能加薪，工作满意度因而大幅提升。
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研究者现在用霍桑效应（Hawthorne effect）一词，指当人们知道自己是被研究的对象时，表现不一样的倾向。霍桑实验的结果鼓励研究者针对能提高生产率的人员激励与管理风格进行研究。此时，研究的重点从泰勒的科学管理，开始转向梅奥的人性管理。
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梅奥的发现对员工有了全新的假定。当然，新的假定之一是薪水并非唯一的激励来源；事实上，金钱被发现常常是相对无效的激励因素。这些假定的改变产生了许多人性面的激励理论，最著名的激励学者之一是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow），我们将接着讨论他的研究。
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认识商业（修订第10版） ◎激励和马斯洛的需求层次
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心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）相信要了解激励对工作所产生的作用，必须先了解一般激发人动力的原因。对他而言，激励似乎来自需求。也就是说，人们会试图满足“尚未满足”的需求，这就产生了激励效果；需求一旦被满足，就不再具有激励效果。
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