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透视美捷步
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随着演讲的邀请越来越多，我们也开始派出不同部门的人前去演讲。就像我们的文化书一样，不同的员工会讲述不同的个人经历，每个演讲都有自己的内容及观点。直到今天，我们都没有一套标准的幻灯片供大家使用。
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我们所做的一切演说引起了许多我们意想不到的结果。除了在博客和媒体中的大量报道外，我们还认识了很多不同的会议组织者，这也导致了在各种不同场合的演讲，包括罗宾斯（Tony Robbins）的节目，印度科技、娱乐、设计大会（TEDIndia），西南偏南音乐节（SXSW），《公司》 杂志500强（Inc.500）会议等。我遇到了很多作者，他们写的书我们很钦佩，也早已收入了美捷步图书馆，包括柯林斯（Jim Collins）、戈丁（Seth Godin）和科莱（Chip Conley）。因为我们的公开演讲，有很多来自不同公司、不同层级的人参观了我们的总部。通过公开演讲，我们与很多人和公司建立了许多很好的合作关系并抓住了一些商业机会。
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每当做公众演讲时，我们都运用了我们的核心价值观，而不是借演讲的机会直接推销美捷步，反而是尽可能分享我们做事的方法，以帮助听众积极进取和不断学习。我们很开心地分享数据和其他详细的信息，这也与我们的核心价值观中“以沟通建立开放诚实的关系”相符合。
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这些公众演讲给我们带来了一个最意想不到的结果是：我们发现自己实际上正在改变其他公司和其他人的生活。后来，这种想法慢慢地沉淀下来，让我们意识到我们可以做比经营美捷步本身更加有意义的事情——我们可以改变整个世界，不仅仅是在美捷步改变做事的方法，也可以帮助其他公司改变他们做事的方法。
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当听到其他人或公司说起，他们如何贯彻实施核心价值观，更加关注客户服务、公司文化和员工的幸福，并因而改变了他们的生活、经营方式和财政状况时，我们感到非常欣慰。
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我们每天不断地听到人们提到，美捷步激发他们用不同的方法去经营公司，不一定要成为美捷步，而是给他们展示了一个真实的例子，如何去经营一家以价值观为基础的公司，同时还关注每个人的幸福。这确实是可能的，人们看到这并不只是理论，而是一种结合利润、激情和使命的方法。
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我们收到的反馈和故事使我们提出了一个在线视频订阅服务：《透视美捷步》 和一个为期两天的专业研讨会 《现场透视美捷步》。这两个方案的设计目标在于帮助创业者和现有的企业改进他们的公司。许多参与者对学习如何创建深厚的公司文化和他们自己的一套核心价值观特别感兴趣。
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随着我们推出的这些附加服务，我们慢慢意识到我们正在成为一场更大的运动变革的一部分。它已经不再只是美捷步了，我们正在为改变世界贡献自己的智慧。
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文化认同
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追求更高使命很重要，这个想法不是我们发明的；拥有一套深厚的文化和核心价值观很重要，这也不是我们发现的。其实在 《从优秀到卓越》 和 《部落领导力》 这两部书里，就强调了这两种观点，甚至在这两本书出版之前它们就一直存在。
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但是通过参观、文化书、公开演说、《透视美捷步》、《现场透视美捷步》、微博、还有我们的博客，我们发现自己处在一个很独特的位置：短短不到10年的时间里，我们从一无所有扩张到销售总值超过10亿美元，我们拥有了一套深厚且自成体系的核心价值观，而且，我们建立了开放和诚实的关系，而积极进取、不断学习的文化引导我们学会了分享，而不是一味地囤积这些年来我们积累的知识与经验。
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说服我们的董事会（都是投资者）接受那些活动颇费了一番周折，我们坚信这些活动可以树立美捷步的品牌而且使世界变得更美好。而董事会成员主要都是技术和生产背景的人，而并非来自零售行业或者品牌行业。他们中的一些人不能完全明白为什么我们要建立 《透视美捷步》，或者为什么要支持微博，而且他们也不完全信服我们正在树立的品牌、文化、培训平台的价值所在。我们的许多努力被董事会的一些成员认为是 “家华的社会实验”，因而遭到了驳回。
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一般情况下，董事会成员希望我们把重点放在通过电子商务推动财务业绩方面。
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这是有道理的。
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2005年红杉第一次投资的时候，他们签约帮忙的是塑造一个专注于服务的电子商务公司。他们预期5年之内能有个财务退出机制（以企业并购或者首次公开发行股票的形式），这一时间点的设置和他们投资的许多其他公司相似。他们并没有签约去做那些我们现在正在做的额外事情，那些都是长期战略，而且与电子商务没有直接的关系，他们更没有签约让我们去帮助其他公司创造属于他们自己的视野和更深厚的文化。
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但是我看得到我们现在所作所为的潜力，即创造一些超越美捷步的、更伟大的影响力。我很确信因我拒绝停止这些作为，几次几乎被董事会炒了鱿鱼。从他们最初投资到现在，5年之约很快就要到了。君叡、弗雷德和我并不想卖掉公司，但是由于一系列涉及清算优先权的复杂的资金结构，首次公开上市发行股票在这个金融市场动荡不安的情况下也不是明智的抉择。
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2009年初，我们上榜 《财富》 杂志“前100名最佳雇主”。在2009年首次上榜的公司中，我们排在第1名。整个办公室都沸腾了，因为这是在公司早期，我们定下来的一个内部目标，而且一个月前，我们的销售额就比原计划大大提前，达到了我们10亿美元的目标。
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但是与董事会，我们一直僵持着。董事会要有一个财务退出机制，但是我们美捷步内部却不愿意退出。我们希望继续努力，而且这是长远的计划。幸运的是，我控制了足够的投票表决权，所以董事会没办法强迫我们卖掉公司，但是他们占了多数董事席位，因此理论上，他们有权力开除我，然后聘用另外一个不关注企业文化，只是专心致力于从电子商务业务中获取最大利润的执行官。
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我意识到我再度学到了和“链接交换”事件中同一个教训的不同版本，当我们的文化每况愈下的时候：一致的文化认同很重要。一套深厚的企业文化和可以实践的核心价值观会使所有的员工在文化上保持一致。我现在明白，股东和董事会的文化认同也同样重要。
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寻找投资人和董事会成员时要问的10大热点问题
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1. 你真的需要投资者吗？你能放慢成长速度从而避免融资吗？
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2. 你的投资者会多积极地参与经营？你希望他们多积极地参与？
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3. 除了资金，你们的投资者还有什么价值观（人际关系、建议、经验）？
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4. 你的投资者希望的财务退出机制的时间点是？
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