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但是我看得到我们现在所作所为的潜力，即创造一些超越美捷步的、更伟大的影响力。我很确信因我拒绝停止这些作为，几次几乎被董事会炒了鱿鱼。从他们最初投资到现在，5年之约很快就要到了。君叡、弗雷德和我并不想卖掉公司，但是由于一系列涉及清算优先权的复杂的资金结构，首次公开上市发行股票在这个金融市场动荡不安的情况下也不是明智的抉择。
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2009年年初，我们上榜《财富》杂志“前100名最佳雇主”。在2009年首次上榜的公司中，我们排在第1名。整个办公室都沸腾了，因为这是在公司早期，我们定下来的一个内部目标，而且一个月前，我们的销售额就比原计划大大提前，达到了我们10亿美元的目标。
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但是董事会与我们一直僵持着。董事会要有一个财务退出机制，但是我们美捷步内部却不愿意退出。我们希望继续努力，而且这是长远的计划。幸运的是，我控制了足够的投票表决权，所以董事会没办法强迫我们卖掉公司，但是他们占了多数董事席位，因此理论上，他们有权力开除我，然后聘用另外一个不关注企业文化、只是专心致力于从电子商务业务中获取最大利润的执行官。
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我意识到我再度学到了和“链接交换”事件中同一个教训的不同版本：当我们的文化每况愈下的时候，一致的文化认同很重要。一套深厚的企业文化和可以实践的核心价值观会使所有的员工在文化上保持一致。我现在明白，股东和董事会的文化认同也同样重要。
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寻找投资人和董事会成员时要问的10大热点问题
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（1）你真的需要投资者吗？你能放慢成长速度从而避免融资吗？
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（2）你的投资者会多积极地参与经营？你希望他们多积极地参与？
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（3）除了资金，你们的投资者还有什么价值观（人际关系、建议、经验）？
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（4）你的投资者希望的财务退出机制的时间点是什么？
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（5）你的投资者除了财务回报之外，对他们的参与，还希望得到什么？如果有的话，他们的优先次序是什么？
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（6）你的投资者和董事会认同公司的愿景和使命吗？
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（7）如果能比预期更快地完成愿景，他们会接受较少的利润吗？
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（8）你的投资者和董事会在思维上能有多灵活？
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（9）谁能控制投资者？谁能控制董事会？
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（10）你的投资者和董事会与公司的核心价值观一致吗？
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君叡、弗雷德和我想尽一切办法解决和董事会之间的文化认同问题。我们当然不想卖掉公司，然后去做其他的事。对我们而言，美捷步不仅仅是一份工作，或者是打造职业生涯的地方。它是一个召唤。我们在美捷步投入了太多的情感，以至于难以割舍。不过，我们在美捷步一起经历过更艰难的事情，这只是我们要面对的另外一个挑战，所以我们拟订了一个计划。
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我们要买下我们的董事会。
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『亚马逊』
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我们算了一下，要买下我们的董事会大概需要2亿美元，所以我们开始寻找其他潜在的投资者。2009年年初，我们和一些私人投资公司、风险投资者、富裕的家族企业，还有一些有钱人接触。设想是，从他们那里融资，交换公司的股份，那样我们就可以买下红杉，一些其他股东，还有董事会成员的股份。
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当我们正在和各种各样的潜在投资者交涉的时候，亚马逊联系了我们。我们在过去的几年里和他们一直保持联系。
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亚马逊的首席执行官贝佐斯（Jeff Bezos），第一次和我联系是在2005年，他曾经到拉斯维加斯拜访我们。在他飞来前，我们就告诉他没有出售公司的计划。
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日期：2005年8月16日
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来自：谢家华
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发至：贝佐斯
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主题：周四的亚马逊/美捷步会议
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