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我也注意到虽然人们喜欢我演说的内容，事后他们通常会对两件事情做出评论。他们告诉我，真的很喜欢我个人的故事，而且说尽管已经从新闻中看到了有关美捷步的报道，但是真正从我这里听到那些事情却有非常不同的感受。原来那真的可以让他们感觉到我对公司文化、客户服务和美捷步的激情。
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因此，我决定，对下一次的演讲，尝试使用完全不同的方法。
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我决定不去记忆或预演任何东西。我将做即兴表演，然后看看会发生什么。我知道我有很多可以一面想一面讲的故事，我也知道只要我坚持只讲我有激情的、熟悉的内容——客户服务和公司文化——我就会有很多可以汲取的材料来填充预定的演讲时间。
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当我最终站在台上，开始时我仍然会在调整适应观众和会场的一两分钟里感到紧张不安。在此之后，时间就如同飞逝了。观众比我以前演讲时更加投入。在我只是讲个故事，而不是背诵预先写好的台词时，有些地方我甚至会得到一些意想不到的笑声。
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我后来知道，我已经达到了“飘然”的状态。研究员米哈伊在他同名的书中描述过“飘然”，这是一种人在其中完全忘记时间、自我意识甚至自我幸福的状态，而那正是发生在我身上的情形。
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从此以后，我做的演讲都采用相同的模式，然后我发现，过去经常担心的许多东西跟着变得有条不紊了。我在演讲时只要遵守三条基本准则即可：（1）要有激情；（2）讲述个人经历；（3）要真实。
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我曾经犯过一次错误，就是同意在一次会议上演讲我事实上并不感兴趣的话题。尽管我知道相关所有的情况，但是我无法很有激情地去演说，所以我的表现只能说是还行。但那是一次很好的学习经验。
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现在，每当我应邀到某处演讲，我会让他们知道我只谈论某些主题，它不见得与会议的总主题相匹配。然后我会让会议组织者去决定是否可行。通常他们会接受，但偶尔也有例外。
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在后一种情况下，无论会议的主办单位支付美捷步多少钱，也无论接触到那些听众对于美捷步来说是一个多么好的机会，我总是会做相同的事情：我会有礼貌地谢绝。
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『透视美捷步』
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随着演讲的邀请越来越多，我们也开始派出不同部门的人前去演讲。就像我们的文化书一样，不同的员工会讲述不同的个人经历，每个演讲都有自己的内容及观点。直到今天，我们都没有一套标准的幻灯片供大家使用。
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我们所做的一切演说引起了许多我们意想不到的结果。除了在博客和媒体中的大量报道外，我们还认识了很多不同的会议组织者，这也导致了在各种不同场合的演讲，包括托尼・罗宾斯（Tony Robbins）的节目、印度的TED演讲、西南偏南音乐节、《Inc.》杂志世界500强公司会议等。我遇到了很多作者，他们写的书我们很钦佩，也早已收入了美捷步图书馆，包括吉姆・柯林斯、赛斯・高汀（Seth Godin）和奇普・柯利（Chip Conley）。因为我们的公开演讲，有很多来自不同公司、不同层级的人参观了我们的总部。通过公开演讲，我们与很多人和公司建立了许多很好的合作关系并抓住了一些商业机会。
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每当作公众演讲时，我们都运用了我们的核心价值观，而不是借演讲的机会直接推销美捷步，反而是尽可能分享我们做事的方法，以帮助听众积极进取和不断学习。我们很开心地分享数据和其他详细的信息，这也与我们的核心价值观中“以沟通建立开放诚实的关系”相符合。
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这些公众演讲给我们带来了一个最意想不到的结果是：我们发现自己实际上正在改变其他公司和其他人的生活。后来，这种想法慢慢地沉淀下来，让我们意识到我们可以做比经营美捷步本身更加有意义的事情——我们可以改变整个世界，不仅仅是在美捷步改变做事的方法，也可以帮助其他公司改变他们做事的方法。
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当听到其他人或公司说起，他们如何贯彻实施核心价值观，更加关注客户服务、公司文化和员工的幸福，并因而改变了他们的生活、经营方式和财政状况时，我们感到非常欣慰。
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我们每天不断地听到人们提到，美捷步激发他们用不同的方法去经营公司，不一定要成为美捷步，而是给他们展示了一个真实的例子，如何去经营一家以价值观为基础的公司，同时还关注每个人的幸福。这确实是可能的，人们看到这并不只是理论，而是一种结合利润、激情和使命的方法。
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我们收到的反馈和故事促使我们提出了一个“透视美捷步”的在线视频订阅服务和一个为期两天的专业研讨会“现场透视美捷步”。这两个方案的设计目标在于帮助创业者和现有的企业改进他们的公司。许多参与者对学习如何创建深厚的公司文化和他们自己的一套核心价值观特别感兴趣。
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随着我们推出的这些附加服务，我们慢慢意识到我们正在成为一场更大的运动变革的一部分。它已经不再只是美捷步了，我们正在为改变世界贡献自己的智慧。
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『文化认同』
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追求更高使命很重要，这个想法不是我们发明的；拥有一套深厚的文化和核心价值观很重要，这也不是我们发现的。其实在《从优秀到卓越》和《部落的力量》这两部书里，就强调了这两种观点，甚至在这两本书出版之前它们就一直存在。
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但是通过参观、文化书、公开演说、“透视美捷步”、“现场透视美捷步”、推特，还有我们的博客，我们发现自己处在一个很独特的位置：短短不到10年的时间里，我们从一无所有扩张到销售总值超过10亿美元，我们拥有了一套深厚且自成体系的核心价值观，而且，我们建立了开放和诚实的关系，而积极进取、不断学习的文化引导我们学会了分享，而不是一味地囤积这些年来我们积累的知识与经验。
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说服我们的董事会（都是投资者）接受那些活动颇费了一番周折，我们坚信这些活动可以树立美捷步的品牌而且使世界变得更美好。而董事会成员主要都是技术和生产背景的人，而并非来自零售行业或者品牌行业。他们中的一些人不能完全明白为什么我们要建立“透视美捷步”，或者为什么要支持推特，而且他们也不完全信服我们正在树立的品牌、文化、培训平台的价值所在。我们的许多努力被董事会的一些成员认为是“家华的社交实验”，因而遭到了驳回。
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在一般情况下，董事会成员希望我们把重点放在通过电子商务推动财务业绩方面。
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这是有道理的。
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2005年红杉第一次投资的时候，他们签约帮忙的是塑造一个专注于服务的电子商务公司。他们预期5年之内能有个财务退出机制（以企业并购或者首次公开发行股票的形式），这一时间点的设置和他们投资的许多其他公司相似。他们并没有签约去做那些我们现在正在做的额外事情，那些都是长期战略，而且与电子商务没有直接的关系，他们更没有签约让我们去帮助其他公司创造属于他们自己的视野和更深厚的文化。
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