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通产省官员跑去祝贺,本田宗一郎微笑着说,“要感谢你们的苛责,否则我哪里会成长得如此迅速。”
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1965年,本田的销售额达到1000亿日元,出口额占了一半左右。
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此时,日臻成熟的本田管理模式开始成为日本很多企业家效仿的对象。而本田宗一郎也开始在管理方面进行一系列改革。他一方面秉承日本公司独特的管理风格,同时以开放的胸怀引进西方的管理体系。
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20世纪60年代开始,本田宗一郎决定改变本田公司的世袭制度。虽然二战结束之后,日本很多公司都在打破家族体制,废除世袭制,但家族企业领袖的影响力依然存在于公司内部。比如,虽然三井这些财阀的家族领袖们已经逐步淡出了管理层,但他们对家族企业的控制力依旧强劲。而本田宗一郎从内心深处憎恨“家天下”,他笃信家族企业必然会阻碍企业的发展,这早晚会成为日本公司失去创新力的顽疾。第一个成为本田宗一郎改革牺牲品的是他的亲弟弟。
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本来,这兄弟俩的感情一直很好,本田的弟弟也在本田公司工作。可是,有一段时间,本田宗一郎开始疏远弟弟,也拒绝跟他一起吃饭、喝酒。
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直到有一天,本田宗一郎突然把弟弟叫到身边,跟他说,别在公司里工作了,去干点别的吧。本田继续说,因为本田是一家股份制公司,不是本田家自己的公司,本田宗一郎也不过是大家选出来的经理人而已。所以,不能让外界认为本田是“家天下”。
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弟弟很委屈:“松下家不也是家族里的人管理公司吗?”本田宗一郎摇摇头:“别人的事情我不管,但本田,我说了算!”
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弟弟无话可说,默默地离开了公司。
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一个月之后,本田宗一郎的儿子也辞职离开。前后一年的时间里,本田家族的人都已经从公司的职位上退了下来,成为一家真正的社会公司。
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在公司结构改革方面,本田宗一郎的另一个创举是把研发部门从本田技研中独立出来,成为一家自己运作的公司。
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这么做的目的,就是为了提升研发在整个公司中的地位,减少从创意到生产之间的层级。独立公司一设立,就获得了工程师们的强烈欢迎。在这种体制之下,生产公司如果遇到问题,能够立刻向研发公司提出,研发公司就会根据实际情况提出解决方案,然后再由生产部门进行实践。
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这样一来,就跟日本其他制造业公司形成鲜明的对比。在大部分制造业公司里,研发部门通常很清闲,没什么正事儿干,每天拿着仪器煞有介事地做实验,而实验成果大部分都无法转化为商品。
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本田宗一郎为自己的创新感到骄傲,他曾经说:“我们的研究所比那些培养硕士、博士的学校还要有意义。”
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失落中的崛起:日本商业的突围与重生
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失落中的崛起:日本商业的突围与重生 创新时代
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从我们前面的描述中,你能看到,在20世纪60年代,日本各个行业都在大建资本主义,而且总的来说,以民富为本的策略非常奏效,改善人民生活,增加人民财富的宗旨也得到了良好的体现。而从民富出发更能让各个产业的发展进入良性循环的发展。
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这种飞速发展在1964年的东京奥运会达到了顶点。日本是亚洲第一个主办奥运会的国家。作为第二次世界大战战败国,日本基本上在20世纪60年代初期完成了“经济起飞”的第一阶段,迫切需要一个机会向世界重塑日本国形象、提高国家尊严、振奋民族精神,1964年第18届东京奥运会就成了实现这一目的的舞台。
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1963年东京奥运会临近时,日本掀起了建设投资的高潮,结果形成了日本经济史上著名的长达24个月的奥林匹克景气。1965年有短暂“奥运低谷效应”,经过调整,到1966年又出现了比奥林匹克景气规模更大、持续时间长达57个月的伊弉诺景气。
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除了展示国家形象,奥运会还让一些之前没名气的公司浮出水面。1960年5月,在确定东京成为举办城市的同时,精工集团取代了欧米茄成为大赛的指定计时用表提供商。同年8月,精工派出专门的技术人员旁观了意大利罗马的奥运会,为四年后的东京奥运会做冲刺的准备。
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“能否将目前的计时装置更进一步”是当时精工喊出的口号。“目前的计时装置”是指庞大的石英钟,石英钟虽然拥有极高的精密度,但电力消费惊人,且用途有限。精工在一年之后(1961年)成功地研发了利用干电池的石英表。电力消费降到了上一代的万分之一,3公斤的重量更是让随身携带成为可能。
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