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通产省官员跑去祝贺，本田宗一郎微笑着说，“要感谢你们的苛责，否则我哪里会成长得如此迅速。”
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1965年，本田的销售额达到1000亿日元，出口额占了一半左右。
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此时，日臻成熟的本田管理模式开始成为日本很多企业家效仿的对象。而本田宗一郎也开始在管理方面进行一系列改革。他一方面秉承日本公司独特的管理风格，同时以开放的胸怀引进西方的管理体系。
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20世纪60年代开始，本田宗一郎决定改变本田公司的世袭制度。虽然二战结束之后，日本很多公司都在打破家族体制，废除世袭制，但家族企业领袖的影响力依然存在于公司内部。比如，虽然三井这些财阀的家族领袖们已经逐步淡出了管理层，但他们对家族企业的控制力依旧强劲。而本田宗一郎从内心深处憎恨“家天下”，他笃信家族企业必然会阻碍企业的发展，这早晚会成为日本公司失去创新力的顽疾。第一个成为本田宗一郎改革牺牲品的是他的亲弟弟。
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本来，这兄弟俩的感情一直很好，本田的弟弟也在本田公司工作。可是，有一段时间，本田宗一郎开始疏远弟弟，也拒绝跟他一起吃饭、喝酒。
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直到有一天，本田宗一郎突然把弟弟叫到身边，跟他说，别在公司里工作了，去干点别的吧。本田继续说，因为本田是一家股份制公司，不是本田家自己的公司，本田宗一郎也不过是大家选出来的经理人而已。所以，不能让外界认为本田是“家天下”。
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弟弟很委屈：“松下家不也是家族里的人管理公司吗？”本田宗一郎摇摇头：“别人的事情我不管，但本田，我说了算！”
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弟弟无话可说，默默地离开了公司。
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一个月之后，本田宗一郎的儿子也辞职离开。前后一年的时间里，本田家族的人都已经从公司的职位上退了下来，成为一家真正的社会公司。
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在公司结构改革方面，本田宗一郎的另一个创举是把研发部门从本田技研中独立出来，成为一家自己运作的公司。
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这么做的目的，就是为了提升研发在整个公司中的地位，减少从创意到生产之间的层级。独立公司一设立，就获得了工程师们的强烈欢迎。在这种体制之下，生产公司如果遇到问题，能够立刻向研发公司提出，研发公司就会根据实际情况提出解决方案，然后再由生产部门进行实践。
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这样一来，就跟日本其他制造业公司形成鲜明的对比。在大部分制造业公司里，研发部门通常很清闲，没什么正事儿干，每天拿着仪器煞有介事地做实验，而实验成果大部分都无法转化为商品。
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本田宗一郎为自己的创新感到骄傲，他曾经说：“我们的研究所比那些培养硕士、博士的学校还要有意义。”
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生 创新时代
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从我们前面的描述中，你能看到，在20世纪60年代，日本各个行业都在大建资本主义，而且总的来说，以民富为本的策略非常奏效，改善人民生活，增加人民财富的宗旨也得到了良好的体现。而从民富出发更能让各个产业的发展进入良性循环的发展。
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这种飞速发展在1964年的东京奥运会达到了顶点。日本是亚洲第一个主办奥运会的国家。作为第二次世界大战战败国，日本基本上在20世纪60年代初期完成了“经济起飞”的第一阶段，迫切需要一个机会向世界重塑日本国形象、提高国家尊严、振奋民族精神，1964年第18届东京奥运会就成了实现这一目的的舞台。
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1963年东京奥运会临近时，日本掀起了建设投资的高潮，结果形成了日本经济史上著名的长达24个月的奥林匹克景气。1965年有短暂“奥运低谷效应”，经过调整，到1966年又出现了比奥林匹克景气规模更大、持续时间长达57个月的伊弉诺景气。
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除了展示国家形象，奥运会还让一些之前没名气的公司浮出水面。1960年5月，在确定东京成为举办城市的同时，精工集团取代了欧米茄成为大赛的指定计时用表提供商。同年8月，精工派出专门的技术人员旁观了意大利罗马的奥运会，为四年后的东京奥运会做冲刺的准备。
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“能否将目前的计时装置更进一步”是当时精工喊出的口号。“目前的计时装置”是指庞大的石英钟，石英钟虽然拥有极高的精密度，但电力消费惊人，且用途有限。精工在一年之后（1961年）成功地研发了利用干电池的石英表。电力消费降到了上一代的万分之一，3公斤的重量更是让随身携带成为可能。