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1703769926 当时,日本松下电器派遣了最优秀的员工奔赴美国摩托罗拉公司,经历了九死一生的过程,耗费了巨大的成本才让这家公司减少了亏损,后世不断批评松下的行为:花费如此力量挽救摩托罗拉到底有没有必要。而在此之后,摩托罗拉也并没有为松下增加多少价值。
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1703769928 虽然在1975年,坪内寿夫带领企业度过了最艰难的时候,但巨额的损失依然高悬在他头顶上的达摩克利斯之剑,他决心彻底改革来岛船坞,实现中兴。
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1703769930 他迈出的第一步是,废除总务部。总务部究竟是干什么的?部门领导回答,是帮助社长写文件、做会议资料、写发言稿的。“社长的发言稿要使用别人写,还要我干吗?”坪内寿夫决定废止这个奇葩部门。他坚持认为,文件、资料当然需要有条理,但设立一个庞大的部门做这件事情实在是太浪费了。人力资源部完全可以胜任,再不行,还有法务部。至于演讲稿,“我演讲从来不用稿子”。
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1703769932 坪内寿夫决定通过改革和彻底革新,让来岛成为日本第一大造船企业。来岛船坞在出勤方面是个奇葩公司——职位越高的人,每天起床越早。早上7点,各部部长集中开会,制定一天的工作计划,并且制定分步骤完成的规划,20分钟后,下一级领导到位,部署一天的计划,20分钟后,员工进入工厂,开始实施工作。
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1703769934 在实施工作之前,有一个两分钟的表态时间:所有员工挥舞拳头,高喊,加油加油!接着,工作开始,车间内一片寂静,只能听见焊接发出的声响。坪内寿夫说,这就是他提倡的贯彻完全劳动,提升劳动密度的举措。
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1703769936 来岛一个工厂的员工大约有2000人,但管理部门只有不到100人。来岛每年的薪酬支出占销售额的1%,而当时日本的这个平均数字是4%~5%。换句话说,单位员工创造的价值非常高。
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1703769938 坪内寿夫能做到这一点的关键,在于他一直坚信“少数精锐”和“多元化”的理念。
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1703769940 这个理论落实的具体形态是,一人三用。也就是一个人负责三个职务,实现跨越式发展。比如有一位大哥,名片上写的是来岛船坞业务部,但他实际负责的工作包括总务、人事、发工资和福利。所以,别人问他究竟负责什么,大哥的回答是,负责全体员工的职责。其实,除此以外,他还是某餐厅的经理,因为对于造船厂来说,观光也是重要的一环。
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1703769942 虽然工作压力大,但这种方式的确让这位大哥迅速成长,独当一面。“我对各个部门都很了解,所以,在我面对客户的时候,从来不会说,我要问问领导,或者咨询相关部门,没有比我更清楚公司业务的人了。”
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1703769944 而他在相关岗位工作三年之后,会继续进入新的领域,不断轮替。
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1703769946 来岛船坞的掌门人坪内寿夫,其实没有自己的公务车。他旗下有一个出租车公司,有三辆车从理论上属于他的公务车,但这三个车的主要任务还是拉客当出租车用,所以,坪内寿夫每次上班前,要先打听那辆车闲置在哪,如果都在拉活儿,他只能坐公交车上班。
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1703769948 但坪内寿夫的司机也不容易,赶上拉老板上班的时候,他还需要顺便去餐厅,帮助厨师做便当、煮咖啡,或者在吧台接客。
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1703769950 一人三用的方式,被体现得淋漓尽致。
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1703769952 这是一个强大的组织,甚至比任何一个世界五百强的企业都强悍。西方商业领袖习惯强调制度:上传下达是一个坚固的体制,秩序井然,照章办事是必须的。但这种制度有个问题:决策缓慢、行动迟缓,一个环节出问题必然会牵动全身。
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1703769954 来岛船坞是另一种存在,哪怕是没有任何职位的普通员工都对公司的大部分细节了如指掌,客户从来没有机会说,“你不懂,叫你领导来!”这样的组织更具有破坏性,他们拒绝安逸而易生腐败的体系,坚持以灭绝人性的方式不断强化自我的能力,以此实现创新。
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1703769958 这基本上就是坪内寿夫的故事,在1975年,经过一系列彪悍的改革之后,到了20世纪80年代中期,当泡沫经济开始爆发之后,来岛依然是一家强壮的企业,其盈利能力和销售额都是日本第一,把第二名日立造船远远地甩在后边。
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1703769960 石油危机淡去,泡沫经济崩溃将至,后者不仅改变了日本蒸蒸日上的经济,还颠覆了日本人早已形成的集体主义价值观。但可贵的是,在泡沫经济崩塌之后,诸多企业开始了一场自我救赎,同时引导日本走向复兴的果断行动。
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1703769975 失落中的崛起:日本商业的突围与重生 向银行开枪
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