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无印良品为了影响更多人，开始了大规模的开店运动。1993年秋天，1190平方米的专营店落户千叶县船桥市。无印良品店铺一般会选择商业时尚区域，店铺面积也在不断扩大。1994年，无印良品店面的平均面积是252.9平方米，之后每年增加，2001年接近995.9平方米，差不多扩大到了近4倍。到了1998年，无印良品又进入一个新的起点，那一年，公司成功地在日本东京证券交易所二部上市，充裕的流动资金驱动着公司不断对外扩张。
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木内不是一个保守的日本人，他期待着将无印良品所倡导的生活方式传播到更遥远的地方。1991年7月，在英国伦敦市中心，一家与众不同的店铺吸引了英国人的注意。它有一个很奇特的名字“MUJI WEST SOHO”。这是无印良品在欧洲的第一家专卖店。2002年，无印良品在欧洲已拥有21家门店。欧洲人对无印良品的喜爱起初让木内社长匪夷所思。鲜明的文化差异和设计思想能让无印良品获得欧洲市场吗？他没有想到无印良品的设计风格成为一阵东洋风，轻柔地吹进了欧洲人的内心和生活。欧洲人坦言，在无印良品的商品里看到了日本至纯至美的一面，看到了禅意。
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在我们探讨品牌内核的同时，应该看到无印良品在管理层面的巨大创新，因为一个看似成熟的品牌背后都是通过严苛、有效和有创意的管理来实现的。松井忠三在2001年担任无印良品的社长之后，开始了一次深刻的变革之旅。在此之前，无印良品发展迅速，但到了21世纪的曙光到来的时候，无印良品的发展之路却显得迟缓、沉重。
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1999年，无印良品实现了销售额1066亿日元，经营利润133亿日元的业绩，这一辉煌的业绩一时被业界称为是“无印成长神话”。但是从2001年起，“良品计划”的经营业绩急转直下，1999年年末17350日元的股价，到2000年年末只剩2750日元，缩水率达75%。松井忠三在这个时候担任社长，他凭借数十年积累的零售业的经验，开始了一场管理的革命。
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他先是深入第一线，从无印良品的店铺中获取第一手信息。松井忠三的助理统计，在松井忠三上任的一年里，他走访了100多家门店，白天他听取销售员的意见，晚上和店长、员工喝酒，深入交谈。松井忠三发现无印良品的门店员工依然满怀激情，对工作依然极为认真，对待无印良品这个品牌依然有信心；同时，他也发现，这家公司的管理极为混乱，门店商品的摆设毫无章法，冬天的衣服在夏天照样摆放；一些已经被证明销路很差的产品还没有从货架上下架……
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松井忠三决定改变这种状况。他在一个阳光明媚的早上，率领团队，把无印良品积压的相当于30多亿日元的货品堆在一个空旷的地上，付之一炬。
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但这还不够，积压的库存能一把火烧光，但导致库存的体系必须被重塑。我们简单梳理一下松井忠三的改革策略，说实话，在我调研过这家公司之后，最大的体会就是，无印良品在标准化管理模块中将细节做到了极致。
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无印良品公司内部有一本员工手册，也叫业务规范书，它厚达2000多页，这本手册几乎可以称之为零售业的百科全书，它涵盖无印良品的方方面面，从店铺经营、商品开发、卖场展示到服务规范，无一不涵盖。它对无印良品的任何一个细节都进行了重新诠释和严格规定。我们试举一个案例，比如门店的收银台。
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这本来不是个特别引人注意的地方，但是在员工手册里是这样描述收银台的：
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定义：收银台服务就是接受客人采购商品的货款，并将商品交给客人的服务。
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重要：收银台服务是占据店铺业务20%比重的非常重要的工作。
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何人负责：全体店铺员工。
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客流量大的店铺每天会有1000位顾客和这里发生关系。
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这里是有最多机会让客人感到“把东西买下来太好了”，“这真是好店铺”的地方。
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无印良品这样的规范，一方面让员工意识到收银台的重要性，提升责任感，另外，也是更重要的，是能让收银台的员工产生某种荣誉感——他们不仅仅是收钱的员工，而是顾客和品牌产生美好关系的最重要的枢纽。
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再比如，无印良品对商品的名称也进行了严格、独特的规定。它要求商品名称一定要简洁明了，“让消费者一眼就能明白”，坚决杜绝出现专业词汇。同时，要让商品名称最大限度地体现商品的特征。对于窗帘的命名，无印良品是这样规定的：不能用“涤棉遮光”这个词，要用准确的词“涤棉”，名称要细化为“遮光窗帘”，不能叫“窗帘”这么简单。这还只是一个简单案例，实际上对于产品名称的命名规范，在这本手册里就有2000字左右的条目。
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松井忠三还努力提升员工的工作效率。一方面，他规定晚上六点半之后不许加班，为的是让员工在八小时之内完成工作。同时，他亲手绘制了一个员工沟通表，每位员工每天见了什么样的客户要按时登记客户信息，便于分享，每个项目的推进情况也要随时更新，利于相关部门掌握情况，等等。
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还比如，这本手册对哪些衣服应该用哪种衣架都有明确的规定。松井忠三回忆说：“很多人问我，这么简单的事情也需要写下来吗？但我认为，只有写下来，规范好，才能实现标准化，这样，才能让无印良品的每一家店铺都有相同的品牌形象。”
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对于零售行业来说，开店选址极其重要，几乎决定着零售公司的生死。无印良品在开店之前要进行三项评估：市场评估、商业设施评估和店铺评估。
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市场评估包括：地区面积、零售营业额预计、20～40岁人口的比例、白天晚上出没的人口比例、人口密度和收入情况。商业设施评估包含：到车站的距离、人流量、车位、店铺面积等。店铺的评估主要是考虑是否能搭建客户接待室、无印良品会员在这个地区的覆盖程度等。
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无印良品会按照这个评估标准给准备开店的地区评级，最高级是S级，然后是从A到D。C级以上的区域就需要再次论证是否值得投资。
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松井忠三刚刚接手公司的时候，正是无印良品巨额亏损的时候，他认为，要想改变这种情况，就要大力创新，摒弃无印良品的官僚作风。“当时公司内部弥漫着经验主义作风”。于是，利用这一本厚重的册子，他让经验成为一种机制，不依赖于一个人或者一群人来影响公司的走向。
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结果到2002年，无印良品就扭亏为盈。
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