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1984年6月，UNICLO第一家店在广岛一个叫袋町的小巷子里诞生。柳井正解释说，之所以选择这个鸟不拉屎的地方，第一，是租金便宜，第二，他觉着既然是面向普通消费者的品牌，那就应该挑选一个相对市井的地方。
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当时，柳井正对这家店铺提出的口号是：像买一本杂志一样买休闲服。没想到的是，这个坐落在深巷中的小服装店销售情况异常火爆，顾客纷至沓来，寻找既便宜又好看的服装。在开店的第二天，门槛都被踩烂了，UNICLO不得不限制进店的人数，大家想想，现在只有COACH和LV才有限制顾客人数的政策。
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但是请大家注意，那时品牌名称还不是优衣库（UNIQLO），之所以后来变成了这个名字，是因为，在第一家店开办四年后，公司决定和香港人合资成立一个采购公司，而那个办理公司注册手续的公务员把UNICLO里面的C写成了Q，于是，柳井正将错就错，把公司命名为UNIQLO，于是，优衣库就诞生了。
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柳井正是一个细节控，在这一点上，恐怕只有乔布斯能和他媲美。他希望优衣库能给消费者创造一个宽松自由的购物环境，于是，他要求服务员笑容可掬，但不能影响消费者自由选择产品的习惯；在店面设计上，柳井正要求每一家店铺的通道必须笔直宽敞，不能为了摆货架让消费者有拥挤的感觉。还有店铺的天顶不能给消费者压抑的感觉，宁可露出水泥框架也要保持规定的高度，让消费者有种通透的感觉……
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柳井正要求每一个服务员都要穿上围裙来工作，这样能让消费者迅速区分出工作人员和一般顾客。“这就是站在顾客的角度来想问题。”柳井正这句话翻译成互联网语境就是：重视用户体验！
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接着，优衣库在日本不断地开店。在接下来的一年里，柳井正用实践发现了一个道理：日本人，不，全世界人都热爱时尚，这符合人性。但人们对于能满足自己一般需求，并且时尚色彩不浓烈的服装也充满兴趣。换句话说，比起那些色彩艳丽、设计独特的产品，简单美好，经拉又经踹，经蹬又经拽的产品同样有广泛的市场。另一方面，柳井正力图让老人、年轻人和小孩的服装在款式上保持一致，设计上没有差别——都简单明了，设计一样，区别就是大小。这样，去一次优衣库可以给全家人买衣服。
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还有一点，柳井正认为，休闲服装如果设计得中性，老少皆宜的话，搭配其他服饰就会非常容易，换句话说，你就是穿着优衣库的衬衫配上阿玛尼的西裤也不会觉得奇怪，为什么？因为优衣库的设计简单明了、老少咸宜。
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与此同时，柳井正在公司内部强化了质量管理体系，让产品不仅价廉还能物美。
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当经济危机来临的时候，当泡沫经济崩溃之际，人们放弃了奢华的享受，开始回归理性消费的时候，优衣库必然成为消费者追捧的品牌。
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但规模增长的速度和资金永远是一对矛盾，作为零售企业，优衣库也面临这样的问题：一方面，价格低廉迎来了不断扩大的销售额，而采购人员必须以最快的速度判断哪些商品能迅速卖出去，不至于积压库存，但这种判断往往面临着失误的风险。
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柳井正以为，解决这个问题的关键就是，塑造自己的产品，不为市场所左右。
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柳井正也在寻找新的出路。有趣的是，在优衣库刚刚成立的前几年，柳井正的偶像是中国知名品牌佐丹奴。那时候佐丹奴非常火爆。这家公司起初也是给美国服装品牌做代工的，之后才开发了自己的独立品牌。
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柳井正以佐丹奴为偶像，开始了优衣库发展的第二阶段。这就是建立自己的广告、销售和店铺设计团队。这个团队虽然不是隶属于优衣库，但都为优衣库提供解决方案。同时，柳井正开始引入加盟的方式，他启发加盟商的口号是：人口10万的城市，店铺面积在165平方米～264平方米，就能实现年销售额2亿日元的目标。1986年10月，优衣库第一个加盟店在日本开设，第二年，优衣库的另一家直营店也风风火火地开设了。到这个时候，优衣库的店铺共有7家，一年销售额达到了22亿日元，税前利润为6500万日元，在那个经济开始滑向低迷的年代，这个成绩相当不错。在接下来的一年里，优衣库的店铺又增加了7家。
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上市的阵痛
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柳井正这时候心绪有些复杂。他常常站在店铺门口，看着人群往来，一件件衣服被买走，一套套新的服装又不断输入进去……脑海里浮现出的画面是24岁时候的自己接手家族生意，多年反复耕耘，坚守创新，才让生意得以不断扩大，而扩大的背后是不断采购原材料、设计新款、发单生产、新店开业……他能预见到自己的店面和品牌很快能覆盖日本，但之后呢？他希望有更加广阔的新世界。
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优衣库决定上市，把它的衣服卖向世界。
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但同时，柳井正意识到，公司上市的前提是要进行必要的改革，因为随着店铺不断增加，规模像疾驰的列车一样飞速前行，体制内部积压的矛盾和问题就会显现出来。作为一家上市公司，必须能做到，即使柳井正突然消失了，优衣库依然能正常运行，像一颗恒星一样永远散发光芒。
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我们简单罗列一下柳井正的改革之旅：
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重新规范了公司各个部门职能，裁撤多余机构，员工都要明晰自己的任务和责任。
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确定了优衣库店铺的规模和标准，包括店铺的面积、销售额、员工数量、库存等等。有了对每一家店面的规划，就可以对未来增加店铺的速度做一个更加精准的规划。
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在管理层面，柳井正下令设立一个监督机构，参照丰田的质量管理模式来规范改革的每一个环节，从采购、销售、库存到店铺运营，这个机构一旦发现问题，立即处理、整肃。
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更加重要的一项改革是，优衣库改革了POS支付体系，以前那套系统不过是收钱、出货而已。新的系统不仅能收钱，还能涵盖商品信息、售后信息，这样就能有效观察消费者对产品的态度。纵横零售业多年的巨鳄沃尔玛就凭借着这套体系迅速了解消费者的喜好，不断提升顾客体验。更具意义的是，这套体系能及时反馈每一家门店的销售业绩，同时能及时补货或者撤掉不受青睐的产品，减少库存。
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“这场改革就是一场风暴，每个员工都被洗刷了一遍。当时公司能够进行这么大规模的变革，正因为我自己是个经营外行，脑海里没有那么多框架和束缚，勇往直前。”
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柳井正一直以为，自己早年的成功是基于直觉判断加上年轻气盛，而到了公司上市之前，他才认为自己成为一个真正的企业家了，因为，他意识到，这样一个稳固的体制，即使是他归隐山林，公司也能吐故纳新，良好生存下去。
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