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在2000年6月日产的年度会议上，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬，并补充说：“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车。你应该学习一些礼节。”戈恩回答说：“你是对的。有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直在非常努力地工作。我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”
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但显然，正是戈恩的非日本化让日产焕发了生机，他给这家公司注入了一种新的灵魂——没有什么是不能被颠覆的。
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他赋予汽车设计师强大的精神动力，允许他们在不考虑制造能力的前提下进行设计，让他们的灵感无限扩张。他指导从五十铃（Isuzu）跳槽来的设计师中村史郎将个性注入日产平淡无奇的轿车和卡车设计中去；并且承诺作为日产复苏的标志（将作为2003年的新款车型面世），他将重新上马非常受欢迎的Z型跑车；他还宣布了一项和雷诺合作推广小型汽车的项目，并表示他将更换日产的欧洲汽车生产线。
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数据显示，2000年日产在日本的销售份额已经跌至27年来最低点17.4%，第二年又重新攀升至18%。这使得它得以领先于市场份额为13.8%的本田，却仍远远落后于份额占42.2%的丰田。但显然戈恩已经预料到了这一切，他认为，那是别人的战场，并非自己的利润来源地。他力图改善经营情况，塑造属于日产自己的产品，并且在很短的时间后获得了成功，也因此，戈恩成为一位神一样的人物，而人们忽略的问题是，日产虽然问题重重，困难不断，但其本质上依然汇集着优秀的汽车人才、广阔的市场占有率和潜在的技术优势。只不过，戈恩打破了束缚这些优势的樊篱，让日产更加自由地发展。
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在荒凉的北美开天辟地
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NTCNA是日产在北美的生产基地，其研发能力和生产能力在整个北美市场都首屈一指。它的诞生是在2008年，而实际上，早在20世纪80年代，这个基地就已经开始酝酿，从那时候起，日产汽车就有迈向世界的野心。1987年左右，日产汽车开始和福特进行小卡车的研发合作，公司派遣最优秀的人才远赴美国，共同开发汽车。这一时期，是日产国际化最关键也是最艰难的时刻，最重要的原因就是两种不同的文化如何兼容，相得益彰。如果说，后来戈恩的改革能如此顺利，在某种程度上，也是因为日产汽车在戈恩之前已经具备了国际化视野，它对待管理的变革虽然偶有抵触，但没有完全拒绝，甚至还表示了尊重与坚持。
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起初，NTCNA叫NRD，它的首脑是田昭武曾，当时日产选派他去美国创业，就是看中了这个日本人身上的西方特质。田昭有着超强的演讲能力，而且英语优秀，同时热爱文学与音乐。在日本工作的时候，他就因为待人热情宽厚而广受拥戴。
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而此时日产高层对走进美国给出了这样的战略意义：“我们会以与福特开发小型卡车为契机，逐步创造技术开发者在海外的良好的工作环境。今后技术人员绝不可以做井底之蛙。在美国的成败经历绝对会使技术人员获得巨大的成长。”
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当时日产的社长久米丰完全支持这个想法，他说：“即使担些风险，也应该先于其他公司一步将开发部门发展到国外去。”
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可以看出，当时日产对国际化战略充满决心。很快，一个10人小组的团队进军美国，他们与福特的项目命名为CR项目。在短短几个月后，又有大约40名日本技术人员来到了寒风呼啸的密歇根州，开始了日产海外创业的艰辛历程。除了工作人员，还有家属也涌入了美国。人员迅速膨胀，各种管理工作千头万绪，这让日产美国的核心成员焦头烂额。
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当然这些事情还不是最难的，最难的是要招聘美国本土的技术人员来协助日产。不过要说日产当时真的也很幸运，那时候正好赶上大众汽车的一部分退出北美市场，一大批优秀的汽车人纷纷来日产面试。
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同时，GM的迪埃因·米勒也加入了日产，这位汽车行业的老将为人谦和，善于处理复杂的人际关系，员工们都管他叫大叔，这位大叔很快成为美国人与日本人之间的桥梁，获得众人的信赖。
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到1988年年末，NRD员工达到了300人。可以说，他们非常高效地完成了团队组建的任务。但在实际工作中，这些日本设计师依然感受到了不同文化、工作方式带来的冲突和矛盾。比如，当时日产选择了一家美国工程公司进行汽车计算机辅助设计，但很快他们发现，这家公司无法完成任务。倒不是因为美国公司懒，而是因为，在日本汽车公司里，推崇匠心精神，技术人员需要自己考量零部件各个元素，然后亲自设计图纸，在这个过程中结合生产工序的思考，设计出可行的零部件。但在美国则不是这样。美国的技术开发人员分工细致，由工程师、设计师和绘图师组成，换句话说，在日本一个人完成的事情，在美国则要详细分工。而且，美国的汽车公司通常不会把开发和设计等核心工作外包出去，最多只是找个公司完成绘图而已。
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于是日产美国调整了策略，让自己公司的美国人完成整个开发过程。但问题又来了，公司内部的美国员工也有同样的问题。比如，有一位从GM跳过来的工程师洋洋自得地说，自己从事汽车开发事业有30多年，结果，日产美国的高层发现，这兄弟30多年来一直在做螺丝的标准化工作，连面板图都画不出来。
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难怪日产领导曾经感慨地说：“在美国，十个人开发一个零件，在日本，一个人开发十个零部件。”
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当然，这两种方式没有好坏之分，只是工作方式不同而已，细分工作流程也有难以割舍的优势。而一个人负责多个零部件则利于对人才的培养。
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所以对于每一个在美国的日本员工来说，他们约定俗成的工作方式正在受到挑战，唯一能做的就是从一个个项目中不断更新自己的认知，与美国团队达成共识；而美国员工虽然会感觉不舒服，但他们也对日本技术人员知识的厚度、见识的深远和强大的执行力赞叹不已。
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为了交流更加顺畅，日美两国的技术人员耗费了大量时间进行彻底的沟通。日产美国每周都进行一次沟通会，日本技术人员会详细讲解自己工作的流程，并且进行实际演示，以此让美国人充分理解他们这么做的缘由。而当两方意见不合的时候，大家会共同磋商，寻找到新的解决方法。
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一位日本年轻的技术人员曾经这样回忆当年在美国创业的情景：“我工作的大部分时间，都需要拿着图纸和美国同事一对一地交流。我们的确花费了很多时间用来达成共识。因此，每个寂静的夜晚，我都在办公室里加班，弥补为了沟通而遗留的工作。”
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其实，除了让美国人了解日本人的工作方式，日产汽车的高层认为，能支撑起美国市场的，依然是美国的技术人员。因为赴美工作的日本人也就在那里工作个三五年，只有长期生活在美国的本地人才能完成日产的大业。
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于是，随着美日技术人员彼此沟通变得顺畅，很多美国人也开始身居要职，日产美国的高层向日本技术人员说，汽车文化发端于美国，他们比我们更懂得汽车的真谛。想想，在一望无际的麦田风光中，驾驶着汽车肆意驰骋……这不是典型的美国人的生活方式吗？
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高层对美国技术人员的尊重换来了美国人对日本工作方式的认可。当然，这里还有一个细节可资借鉴：日产美国在招聘本地员工的时候，会详细询问应聘者是否了解日本企业的做事方式，并且考量他们能否以最快的速度熟悉新的文化。比如，有一些美国员工曾经在德国汽车公司工作过，这说明，他们本身就有开放的心态，能在短时间内融入不同的工作氛围中去。
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说起来，日产汽车后来能任用一个西方人担任总裁，正说明他们也在不断挑战自我，愿意以开放之心迎来新的机会。
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内部的矛盾在渐渐消弭，但与合作伙伴福特汽车之间的差异又开始显现。之前我们说了，日本人的工作方式是以工匠之心完成零部件的开发，他们把它叫认可图方式。起初福特汽车不认可这种方式：“这种方式带有模糊性，根本搞不懂谁应该对产品负责。敷衍含糊其辞的方式能造汽车？”这是福特汽车工程人员对日产的第一认识。
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