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这段来自1980年的小插曲是“大公司”对美国大众和政治想象具有强大支配力的很好例证。对于很多人来说，正如抗议者给标准石油公司送猪一样，大公司往往和腐败、贪婪联系在一起，自然也包括对工人、消费者和环境的剥削。但对于另一些人来说，大公司代表着一系列更为积极的发展——经济增长、技术创新以及更好的工作，更不用说商业巨头的慈善行动。关于财富集中和市场势力的争论在美国历史中长期存在。1980年的抗议者重复了杰克逊的民主党人当年对美国第二银行的指责，和2011年进行的“占领华尔街”运动所主张的内容也没有什么差别。
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这个给邪恶公司颁发的“奖项”起名为科尼利尔斯·范德比尔特并不意外。科尼利尔斯·范德比尔特这个商业巨头，作为铁路业的先驱在19世纪中叶积累了美国历史上最为巨大的财富。不过，那些抗议者引用他的名字作为奖项名称并不太合适。“让大众见鬼去吧”这句话来自科尼利尔斯的孙子威廉，他在他父亲死后接管了家族事业，很可能是当时世界上最富有的人。1882年，某个驻纽约的记者声称小范德比尔特在被询问他的公司有何“公众效益”时说出了这句话。但那次访谈的一位见证者却有不同的说法：一位咄咄逼人的记者打断了范德比尔特的晚餐，声称“大众”想要听听他的看法。遭此唐突打扰，范德比尔特喊出“让大众见鬼去吧”，其实意思好像是在说：“我不在乎你的‘大众’想干什么，我正在吃饭呢。”2
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无论威廉·范德比尔特究竟是否想让大众见鬼，反正在19世纪80年代很多美国人都倾向于相信他确实是这么做的。一场巨大的公共关系灾难随之而来，不在乎公众利益的“大公司”的印象在流行文化中被强化了。3
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除了追溯范德比尔特以及他窘迫的公关故事之外，1980年的邪恶公司颁奖典礼也让人们重新拾起对石油行业由来已久的怨恨，尤其是把大奖授予加利福尼亚标准石油公司这样的举动。这家公司现在被称为雪佛龙，是早期标准石油公司分拆后的众多公司之一。老的标准石油公司是由约翰·D.洛克菲勒在19世纪80年代建立的炼油巨头，1911年被美国最高法院强制分解。和范德比尔特一样，洛克菲勒也曾是地球上最为富有的人之一，留下了影响深刻且富有争议的遗产。把科尼利尔斯·范德比尔特画成跨立在铁路工业上的大佬样子的报纸漫画家，同样也将标准石油公司塑造成一只邪恶的章鱼，其腐败的触手把人们的生活绞杀在民主之外。现在对大型石油公司的抱怨——从埃克森美孚到科氏工业集团——都不过是19世纪模式下的升级版罢了。
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近代以来有关邪恶大公司的印象体现了大公司持久的文化实力，它们在19世纪末一度支配了美国商业。在南北战争爆发后的30年之内，美国跻身英国、法国和德国的世界级工业势力集团，而美国实现这点的方式是通过创造一种特定类型的商业企业：大规模的、综合性的、资本密集型的公司。
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现在我们把19世纪末的大企业的状况和它们原来的样子做个比较。在19世纪四五十年代，即便是最大型的纺织厂也只能提供不到1 000个工作岗位。它们的市场总价值或者说资本总额，大概是100万美元。但是在19世纪末，制造业把这种传统结构远远甩在身后。从铁路业开始，然后迅速传播到诸如石油和钢铁这样的领域，公司在规模和经营范围上都变得异常巨大。1901年，通过一系列兼并形成的美国钢铁公司拥有10亿美元的市值和超过10万名员工。4
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如今人们把大公司存在的原因归结为政府授权。相比之下，对于南北战争爆发后的那一代人而言，大公司代表了某种人类历史上前所未有的东西。在相对很短的时间之内，大公司的到来重塑了美国商业。单个厂商开始跨多州经营，控制整个营销网络，并打造了一个巨大的能够互通有无的国家性市场。从原材料的生产到运输、仓储、精炼，最后到消费，大公司无处不在。
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美国商业简史 铁路：最初的大型化公司
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1841年10月初，两部由西部铁路公司所有的客运火车在连接马萨诸塞州伍斯特和纽约州奥尔巴尼的单轨铁路上发生碰撞事故，造成了2死17伤。这个事故当然不是美国第一起造成伤亡的铁路事故，但它显示了美国铁路工业一个主要的结构性问题，这一问题将会在接下来的几年内更为严重。西部铁路公司的这次事故发生在150英里长的连接马萨诸塞中部和哈得孙河的轨道上，这条铁路一年前还是美国首条“跨区域”的铁路线，也就是说，这条铁路横跨多个地区。每天西部铁路公司都会沿着这条旅程为8小时的线路，朝每一个方向发出3辆火车，平均时速是每小时20英里，没有信号系统，也没有其他可供相向行驶之间的火车通信的方法。毁灭性的事故是不可避免的。
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在1841年之前，铁路公司始终没有设计出能够避免迎面相撞、追尾或者其他事故的运营架构模式。正如西部铁路公司的董事在面对盛怒的州立法机关的质询时所承认的，这实际上是因为公司的运营延展到了过长的距离以致传统的决策以及责任制模式失效了。一个坐在马萨诸塞中部总公司办公室里的铁路经理不可能对几百英里以外的事件做出精确的判断，事发地可能远在其他州了。
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作为对这次事件的应对，西部铁路公司为其自身创造了一个新的组织架构：它把铁路线分成三个部分，每一个部分有一个本地的经理向位于斯普林菲尔德的总部报告情况，这个总部位于铁路网的中央。
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西部铁路公司结构上的改变，在接下来的几十年之内被其他铁路公司重复和推广。到19世纪70年代，把公司活动分化成相互分离的部门、随后在经理之间建立科层制系统的实践，成为管理铁路公司的标准方法，铁路公司也随之发展到了19世纪40年代时期难以想象的规模。正如杰出的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒在40年前展现的那样（在他1977年出版的书《看得见的手》中），这次“经理人革命”实际上允许了企业克服其增长道路上的限制。一旦其他类型的产业也复制铁路模式，企业就能做大了。5
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因此，大型企业在美国崛起的经历是从铁路开始的。由蒸汽驱动的铁路是在19世纪20年代作为交通运输业的大范围革命的一部分出现的，这一系列的革命同样带来了改进的公路、运河以及在河流和湖泊上行驶的蒸汽船。遵循1828年巴尔的摩与俄亥俄铁路立下的先例，一些商人试图从州立法机关寻求建立铁路公司的特许状。随着市场经济的扩展，商品农业（南方的棉花、中西部的谷物）和工厂生产的最终产品都得到了传播，铁路公司也随之壮大了。诸如西部铁路这样的跨区域线路在19世纪40年代还较为少见，但是在这之后这类线路变得更为普遍和成功了。在南北战争之前的最后10年，美国铁路的总里程从1万英里增长到3万英里，其中增长最快的是新加入的州，比如伊利诺伊和俄亥俄。到了1860年，一个旅行者可以从东海岸的任何一个主要港口出发，到达芝加哥或圣路易斯，然后沿密西西比河而下，其速度是上一代人所无法想象的。6
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联邦政府通过把土地分给普通公民和公司的方式促进了铁路的发展。第一个土地授权法于1850年通过，划定了亚拉巴马州的莫比尔和伊利诺伊州的芝加哥之间的线路（授予公司）——这后来成为伊利诺伊中央铁路。该法案产生了一系列位于铁路两侧6平方英里大小的地块；这些地块相互交错，如同棋盘。联邦政府将这些地交错地授予伊利诺伊、亚拉巴马和密西西比，然后把剩下的地卖给了农场主。
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这一法案的颁布为其后的法律确立了基本范式。在南北战争期间，由共和党控制的国会改变了这个法案，将还没有出让的地点都划分给了铁路公司，而不是由政府保有。这些公司曾经为类似立法游说，凭此拥有了整条线路上的经营优先权以及决定住在铁路沿线的农场主能否接近铁路线的垄断权力。到19世纪70年代早期，在政府停止把土地授予私人公司前，铁路公司已经取得了总面积高达1.3亿英亩（约合52.6万平方千米）的土地。7
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战争本身也给铁路事业带来了极大的利益。北方和南方都依赖铁路调动部队往返于前线，这促进了对铁路的需求。但是在19世纪中期，区域发展的不平衡，尤其是在铁路产业上的不平衡开始迅速扩大，这意味着连接北方增长中的城镇中心的铁路里程比在农业化的南方长得多。此外，北方的制造业、人口以及金融优势使得北方能够把更多巨额资金在战争期间投入铁路网络扩张。
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事实上，铁路网也的确得到了扩张。在战争结束后接下来的8年之内，铁路总里程从35 000英里翻番到了70 000英里，其中在1873年金融恐慌之前的两年，经济繁荣，里程增长得最快。在1869年，第一条横贯大陆的铁路开通了，虽然这条线路漫长且充满危险，但两大洋之间开始有了正式的联系。尽管19世纪70年代中期的经济衰退在某种程度上减缓了这种不可逆转的扩张趋势，美国人在整个19世纪80年代还是以每年8 000英里的速度扩张着他们的铁路。截至1890年，这个国家建设了颇为值得炫耀的总共166 000英里铁路；到20世纪初，铁路的总里程已经达到了254 000英里。8
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当然，铁路的里程仅仅说明了铁路规模巨大的一个方面。无论从哪个指标来看，这些铁路公司都能够让其他产业中的企业相形见绌。它们雇用了成千上万的工人，销售出了价值数千万美元的股票。进军铁路事业的传统壁垒非常高，比如建设和维护铁路所需的材料和劳动力成本，以及建造机车并为之提供燃料的成本。到了1860年，几个位于东部的大型铁路公司的估值超过了2 000万美元。在19世纪70年代，宾夕法尼亚铁路公司的市值是7 800万美元。9
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但是如此庞大的体量也带来了前所未有的挑战。对于行程编排和安全方面的物流统筹规划来说，铁路运输的速度不啻一场噩梦。此外，为了满足资本运营的要求，铁路公司被迫通过销售股票和发行债券依赖于外部投资者。很多铁路公司，尤其是19世纪60—70年代位于中西部地区的铁路公司，往往运用金融杠杆的方式融资，但是它们的收入一旦有微小的波动（这是经常出现的），就会导致企业破产。铁路公司的经理每时每刻都要面对风险极高的决策：我们怎么既安全又高效地为列车安排行程表？对不同类型的货物应当收取怎样的价格，对不同类型的乘客呢？向什么地方扩张？又在什么时候应当完成扩张？
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美国商业简史 投资现代化管理的铁路公司老板
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在19世纪50年代和随后的南北战争期间的扩张过程中，一部分美国铁路公司在探索新的管理策略方面相当成功，这使得它们有能力去把公司架构变得更为复杂。通过一位铁路主管（负责日常运营的经理人）在1856年时的描述，想象一下纽约及伊利湖铁路公司董事长所面临的处境：“这条铁路经营的规模、庞杂而重要的对外关系、铁路运营中雇用的大量工人，已经导致了许多……包含细节的结论……不存在任何获得公司的整体组织架构的方式。”相对于把铁路当作单一实体经营，这个主管提出了“一个更有效率的组织形式”：将整条铁路清晰地划分为若干部分和分支，让它们处于“对各自部门的成功运作负有责任的经理的监管之下”。这种管理角色的分离与澄清，将更明确地分配责任和义务，以确保效率和对细节的关注——所以“可以获取最为令人满意的结果”。10
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