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“做个评估就知道了，”她说，“你不仅可以看到美国的失业率，还能发现社会上很多人需要接受进一步的培训。”
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这并没有回答我刚才提出的问题，却回答了一个更为重要的问题：是什么激励着古德维尔继续前行？它并不是为了营利而营利。更确切地说，它最初的动机是应对社会危机，比如青年失业。后来古德维尔找到了解决办法。
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“商店能拉动经济的发展，提供更多的就业岗位。”
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这与19世纪90年代古德维尔的使命相同，但是二者之间存在一个重大区别。古德维尔并没有雇用城市贫民去修理店和门店工作，而是利用专业化管理的门店为社会服务筹措资金，并利用这些资金帮助弱势群体找到工作实现自力更生。尽管古德维尔门店的一半收益都是由莉斯·吉利克来管理的，但她不怎么开口讲话，似乎是不愿意抢了另一位联席总裁丽莎·艾伦的风头。不过有机会时，我还是会请她也讲一讲。
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“我们所有的工作都围绕着使命进行，”她告诉我，“这就是我们做这些事的原因，每个人都参与其中。我们有500多名员工，其中有四五十人专门服务于社会事业的发展。”
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古德维尔提供社会服务的对象通常比较刺头，需要消耗大量资金。政府或许是不愿意，或许是无能为力，总之无法独力安置好这些人。然而，正是这些人（而不是二手物品）最大限度地激发了古德维尔员工的工作热情（尽管不是所有员工都亲自参与社会服务）。
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例如，图森的皮马县有大量未完成高中学业的青少年，其中许多人走上了违法犯罪的道路。因此，在莉斯·吉利克的带领下，古德维尔集中精力，帮助这些青少年，为他们支付普通同等学历证书考试费，补贴薪资，让那些心怀疑虑的雇主可以放心雇用这些失足青年。
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“去年我们为1300人提供了就业机会，”莉斯·吉利克告诉我，“所以这能证明用店铺带动经济发展的方式是正确的。”
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丽莎·艾伦点了点头。“我们通过经营店铺的方式做我们想做的事情，”她说，“如果效果不好，我们就另寻他路。如果效果好，选择就多了。所以我们现在致力于提高店铺的业绩，但是现在的投资都在零售以外的方面。”
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“你们店会雇用计划之外的员工吗？”
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丽莎·艾伦摇了摇头。“很少。这些店就像个工具。如果有人需要工作服，我们可以满足他的需求。但是这些店都是独立的，从某种程度上说，这会造成利益冲突。我们希望能让弱势群体在社会上有容身之处。”
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当然，并不是每个人都对古德维尔带来的经济增长拍手叫好。早在20世纪20年代，以营利为目的的废品回收商和二手店就得和慈善机构竞争，而慈善机构的东西都是人们捐赠的，对此他们深恶痛绝。尽管遇到了种种困难，古德维尔在慈善管理机构的排名中始终位列第一。在南亚利桑那州，古德维尔将90%的捐赠所得用于社会服务工作，并因其回馈社会的善举而广受赞誉。古德维尔确实是一家非常重要的民间机构。
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在南霍顿路和东高尔夫路交叉口的捐赠接收处，整洁的办公桌上放着一本古德维尔的捐赠税务收据簿，内页纸张在风扇吹起的微风中飘动着。办公桌后面是8个6英尺高的箱子，员工们把这些箱子称作“笼子”。离办公桌最近的两个笼子专门装衣服。旁边是一个专门放床上用品的笼子，另一个放着各种各样的大件耐用品，从大花盆到三轮车，应有尽有。古德维尔称它们为“大家伙”。旁边的笼子专门放“电子设备大件”，比如加热板、音响、笔记本电脑，也放一些小玩意儿，比如银器、儿童玩具、CD和DVD，还有鞋子。所有东西都存放在对应的笼子里。
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迈克·梅勒斯休息了一会儿，开始继续工作，把那些成堆的捐赠物品分类放进垃圾袋和箱子里。他把衣服都扔进专门装衣服的笼子里，一些叠得十分整齐的床单也都放进专门的笼子里。迈克·梅勒斯在一个袋子底部找到了许多莱茵石首饰、彩色珠子、塑料吊坠、手镯，还有一些缠成结的金银链子（他告诉我，“这些链子肯定是假的”）。
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他把这堆东西放进了办公桌上的特百惠罐子里，这个罐子里面装着其他乱成一团的金银首饰，快要装满了。下一个袋子里面装着床单、一个纸质派对喇叭、一顶纸帽子、一副缺了镜片的线圈太阳眼镜、一张Safeway会员卡以及一枚5美分硬币。迈克·梅勒斯把这枚硬币放进了一个装了半罐硬币的玻璃罐里，旁边的玻璃罐子几乎装满了廉价的珠宝。这些东西看起来是随意放置的，实则不然。古德维尔对于桌子上能放什么、不能放什么有严格的规定。这些都与员工奖励挂钩。这样一来，古德维尔就可以避免留下没有价值的垃圾。
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我向仓库里面走去，途中经过一个地方，那里的家具摆开有三个沙发那么大。我看见两名员工正在餐桌那边忙着整理新到的货物。这些东西都是古德维尔的重要收入来源，但还是不能和衣服相提并论。人们捐得最多的东西就是衣服，古德维尔卖得最多的东西也是衣服。
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今天，在仓库最深处，4名妇女正忙着进行古德维尔所谓的服装“生产”。这个概念很简单：整理笼子里的衣服，给衣服标价，然后上架挂起来，整个过程就像是在进行某种生产。但是不同于传统工厂用原材料和零部件制造新产品，古德维尔用几笼子人们捐赠的东西“生产”挂在架子上的衣服，按衣服质量和价格分类整理。和传统工厂一样，古德维尔也设定了生产目标。例如，昨天的目标是“生产”价值4787美元的服装，但最终超额完成了任务，“生产”的1115件衣服总价值高达5657美元。
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古德维尔“生产”的大多数产品都不会在这里销售。在这家古德维尔，大约45%的产品会在销售区售卖（几年前这一比例为33%），这对于一家美国二手店来说已经很高了，但想要维持这个销售比例很难。我们在这里闲逛时，古德维尔南亚利桑那区的零售总监凯文·坎宁安总结了目前他们所面临的挑战：
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你可以想象一下，沃尔玛总部给门店的一位经理打电话说：“有一车货要送到你们那里。”经理会回答：“好的，我知道了。”然后总部的这位经理就会说：“哦，顺便说一下，我们不知道车上有些什么货，车上的东西都不一样。还有，你们需要自己定价。哦，对了！你们卖货时还必须留出利润空间。”
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对于捐到捐赠接收处的那些东西，定价策略都不一样，这体现了定价策略的智慧和市场敏感性。正常售卖的物品定价较高，送去大卖场或出口市场的比较便宜；至于只能丢去垃圾场的，就是赔钱货了。
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沃尔玛及其他大型零售商的经验、品位，以及对市场的敏感性构造了一种不断更新的模式。
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“如果像沃尔玛那样定价，古德维尔的顾客根本不会买账，” 丽莎·艾伦告诉我，“我心里有数！人们知道这些东西值多少钱。”
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“要是古德维尔的东西质量比沃尔玛更好呢？”
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丽莎·艾伦笑着摇了摇头。
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