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我们先前说过，决定哪一边群体为“被补贴方”，其中一个主要因素是他们对价格弹性的反应。本节则列举出，对“付费方”的定价策略，必须考虑“被补贴方”的多地栖息现象。
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然而，这里出现了一个相当矛盾的情况：商家（付费方）或许会希望消费者（被补贴方）多地栖息的程度高一些，因为这样平台企业的定价结构将对商家这边有利（为了刺激正向循环，平台企业会更有意愿降价。）但同时，商家却又对消费者多地栖地的行为感到头疼，因为这会分散客源和现金流。分析各方群体复杂的意向，是平台企业决定定价策略时的必修课。
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简而言之，一边群体的多地栖息现象将加剧各平台竞争者之间对于另一边群体的价格竞争，因为所有的平台都希望以低价格为诱因来达成市场垄断114。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 核心定位问题
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平台企业之间的竞争是针对多边市场的竞争。
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欲捕捉网络效应的平台企业之间，所抢夺的不只是一个市场群体。例如，使用双边模式的团购网站，它们不仅希望吸引消费者的眼球与下单欲望，而且还希望能争取更多商家进驻；采取三边模式的分众传媒与它的竞争对手聚众传媒，跑马圈地抢尽写字楼中的液晶屏幕位置，同时又争取广告商的青睐，甚至通过排他性条款彼此竞争，为的就是影响第三边——目标受众的消费习惯。
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传统企业的竞争局面往往是针对下游客源的割喉战，这是直线式、瞄准单一市场的竞争。然而平台模式在启动网络效应之后，它所连接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚焦于抢食某一边市场，都是行不通的，因为该市场成员是否选择进入你的平台，最大的决定因素往往是你在另一边市场拥有多强大的实力（或是你的竞争对手平台在另一边市场的实力）。因此，平台生态圈之间的竞争态势既复杂又混乱，只靠单一解决方案难以分出胜负。即使如此，清晰的生态圈定位还是会为平台企业带来特定优势的。
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依循天然市场屏障，制定平台生态圈边界
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决定核心定位的途径有很多，其中之一是考虑潜在网络效应所能涵盖的范围，即市场的“天然屏障”，界定出目标市场的范围。
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平台企业在创立初期，必须小心留意因历史、人文、地理、种族等因素所形成的“天然屏障”，它代表着疆界分明的潜在市场边界。如果你所建构的平台生态圈，其服务范围与这些“天然屏障”相吻合，那么你在与竞争对手拼搏的过程中自然会更具优势。反之，若一个平台企业为自己制定的范围与市场的“天然屏障”有过大落差，潜在用户的流动性将难以捉摸，客源很容易被与你定位相异的竞争平台所剥夺。
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例如，中国就是个浑然天成的市场区域：自成一格的地理疆界，5 000年的历史传承，超过九成的汉族人口，共同使用的语言。这使得中国的平台企业在设定生态圈的潜在市场定位时，能依据国内文化作出迅速而准确的判断。当然，将生态圈定位在如此明确的市场屏障内也有其缺点，那就是生态圈的触角往往难以向外延伸。例如，百度的成功若是依靠其对于中国文字的了解多于西方企业，那百度向西方语言的搜索扩展也将面临极大的文化障碍。
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中国市场是当今全球企业无不垂涎的一块“肥肉”。然而，为什么在某些产业中，整片市场仅被单一的平台生态圈占据？比如，B2B（企业对企业的电子商务模式）电子商务平台“阿里巴巴”在中国的市场份额超过了60%，是第二名的十几倍115。又为什么在某些产业里，几个规模最大的平台企业彼此厮杀，却久久无人称霸？我们在上一节已提出“赢家通吃”所需的条件，在本节后面我们会列出更多影响平台竞争的因素。
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确实，当今企业用以衡量市场边界的单位往往是国家或地区，因为各国的天然差异性与交易政策落差都足以切割出明显的市场区块。独特的语言环境也可能形成天然的市场断层带，比如加拿大的魁北克，是个自成一格的法语市场；香港则是使用广东话的地区。人种、族群、产业、地理位置都可能成为明显的市场屏障。
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平台企业在创建初期若将这些独特的“天然屏障”列入考虑范围，其能够挖掘出商业契机的可能性会更大，也可能打造出创新的商业模式，以生态圈的概念覆盖潜在的多边市场。若能发掘尚未被竞争者察觉的隐性断层带，更可能迅速切分出属于自己的业务领域，开发出具有差异化的市场区块。
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然而，一个平台企业必须意识到，即使与你相同性质的竞争者，与你一样连接相同的双边（或三边）市场群体，甚至使用如出一辙的赢利机制——竞争者仍可能因“核心定位”的不同而拥有特殊优势。让我们以招聘市场为例，审视平台竞争者之间摩擦出来的多元火花。
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案例：招聘市场的竞争格局
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若说有一种产业能反映出经济体的成长与衰退与各行各业关系密切，那就是人才招聘市场。中国在过去三十几年的高速成长也使招聘行业得以蓬勃发展。而地理范围广大、城乡发展不均、产业资源高度碎片化等问题，推动了互联网招聘平台的兴起。2004年，仅占中国整体招聘市场13.2%的互联网招聘116，在2011年，其规模已达4.9亿117。整体市场已有超过50%的人群转由互联网求职，这样的现象仍在持续蔓延中。
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智联招聘（www.zhaopin.com）与中华英才网（www.chinahr.com）均成立于1997年，通过打造平台生态圈来连接求职者与企业双方，遥遥领先于同业。在这些互联网的平台上，广大的求职者是“被补贴方”，可免费上传自己的简历，集结成为庞大的人力资源库；平台企业再以其为话语权，转而让有招聘需求的企业成为“付费方”，通过收费，刊登他们的职缺信息，并提供多种增值服务。
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前程无忧网（www.51job.com）在互联网招聘产业中算是后来者。当它进入线上招聘市场时，许多竞争者早已起跑了两年。然而前程无忧有个强大的优势——它从周刊媒体起家，拥有对传统招聘广告模式的自信与把握。它紧密结合了报纸与互联网的优势，成为平台的营销核心。在那个时期，中国招聘市场正从混乱的传统媒体朝着更高效的互联网模式逐步转变。不断兴起、数量庞大的互联网招聘平台就像一股强大的拉力，鼓励求职者迁徙到线上招聘的新世界里。然而，只有少数企业像前程无忧网一样作了渐进变换的配套，以传统纸媒成功达成品牌的高覆盖率，再步步为营发挥其互联网优势。该策略促进了前程无忧的高速成长，到了2010年，该企业的营收已突破5亿元，领先占据32%的线上招聘市场；第二名为智联招聘，以4亿元利润占据24.7%市场份额118。第三名为中华英才网。
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然而即使如此，没有一个招聘平台可以独霸市场。在当时，选择使用互联网平台进行招聘的企业已有数百万家119，三个领先的平台竞争者各自推出自己的管理软件，提供数据统计与职缺发布功能。然而就技术而言，三个平台事实上并无太大差别，再加上高同质性的赢利模式（赚取企业方的职缺发布费用），彼此战得如火如荼，却依然无法分出明显的胜负。
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三大招聘平台企业都将自己定位为“连接中国所有求职者与所有企业”的生态圈，主要潜在客户群从一开始就被定位成“所有会使用互联网的中国求职者”，这显然消弭了它们之间的差异性。但我们看见，除了这三家平台彼此竞争，有更多招聘平台以颇具差异化的业务领域、地理范围、目标群体为核心价值定位，积极强夺市场份额。
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以“36人才”（www.36.cn）为例，它旗下建立了好几个以产业划分的互联网平台。包括中国旅游人才网（www.tourjob.net）、中国汽车人才网（www.carjob.com.cn）、中国医疗人才网（www.doctorjob.com.cn），以更深入的信息打造专业化平台，通过更具针对性的配对来吸引特定客户群。“36人才”底下的独立平台还提供建筑、金融、化工、印刷、教育、科技等20多个依产业划分的招聘平台。
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