1703782398
这种细分化的线上平台深化了自己耕耘的领域，比前程无忧所提供的概括性服务范围更具针对性与专业性，因此被吸引而来的求职者与企业彼此间匹配的概率可能更高。甚至可以说，单凭借生态圈本身的定位，就已过滤出相关性较强的双边用户。通常这类细分化的平台生态圈，跨边网络效应会相对较强（但同边竞争也会更激烈，造成负面的同边网络效应）。
1703782399
1703782400
可以说，细分化的平台，所服务的领域相对精深，因此在特定领域具有一定优势，就像以产业边界为差异化的中国汽车人才网，曾有报道显示它于2009年发布的“汽车生产职位”一栏里，拥有超过15 000条招聘信息；非专精于汽车产业的前程无忧平台，同样条件的职缺当时却只出现5 800多条120，仅占其四成还不到。
1703782401
1703782402
除了依产业划分的平台领域，地理范围也是竞争者定位生态圈的良好区隔条件。专攻深圳人才市场的中国人才热线（www.cjol.com），在该城市所拥有的求职者信息、企业信息，甚至是配对效率与成功率都比前程无忧的平台表现得更为良好121。而“Careerbuilder.com”与“Monster.com”①则是跨越了数大洲的全球性招聘平台，地理范围远远超过前程无忧的服务疆界。
1703782403
1703782404
再举个例子，长久以来，中国的人才市场存在着广泛的结构性问题：每年大学毕业生等中低端求职者数量众多，供给远远大过企业需求，而管理高层人员、高端技术人员等，却又供不应求。“铂识”（www.beasom.com）所提供的平台为此问题提供了解决方案。“铂识”同样是个建立在互联网基础上的招聘平台，不同的是它只服务高端客户群，会员必须通过信赖的朋友邀请才可加入。求职者目标群体被设定在MBA（工商管理学硕士）、EMBA（商级工商管理硕士），及企业中高管层里有意换工作的人员。而通过“铂识”发布的工作职缺，年薪都从15万人民币起跳（此最低门槛即使与中国平均工资最高的上海相比较，也高上许多。）
1703782405
1703782406
广度和深度
1703782407
1703782408
上述所有产业竞争者，均依靠连接企业与求职者双边市场来打造平台模式。不同的是他们核心定位的本质更精深、更广泛。以前程无忧为例，一个平台企业所面对的竞争，大致可分为以下4种：
1703782409
1703782410
1.高同质性、赢利模式相同的竞争平台，比如智联招聘网、中华英才网。它们与前程无忧拥有几乎一模一样的生态圈架构，以及非常相似的赢利模式，亦是前程无忧最大的同质竞争者。
1703782411
1703782412
2.高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。比如台湾的“104外包网”（www.104case.com.tw），设定让正在寻找工作机会的承包方付费，而有职位需求者（大多数是企业）则能免费使用平台服务。
1703782413
1703782414
3.业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台，比如源于美国的招聘平台LinkedIn（www.linkedin.com）跨足全球，也已成功让许多中国求职者进驻。
1703782415
1703782416
4.业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台，如同先前提到的，专精细分市场的“36人才”，专攻某地理范围的“中国人才热线”，或锁定高端经理人的“铂识”。
1703782417
1703782418
1703782419
1703782420
1703782421
图5–7 平台竞争者的广度与深度
1703782422
1703782423
注：即使是服务于相同市场群体的平台企业，也可能拥有不同广度与深度的战略定位。
1703782424
1703782425
我们可以清楚看见，即使拥有相似架构的竞争者，也可能以差异化的定位来侵蚀你的用户市场。然而即使如此，某些产业在本质上仍具有“赢家通吃”的特性，能支撑数个竞争平台共存，产生群雄割据的情况。回顾互联网招聘产业，我们看到在极低的同边网络效应、极低的转换成本下，前程无忧、智联招聘、中华英才网三大招聘平台连续好几年各自握着部分市场份额，却无人能达成垄断。
1703782426
1703782427
平台竞争定位——先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？
1703782428
1703782429
平台商业模式所面临的最大挑战，正是如何启动并延续网络效应。我们在先前的章节以“先有鸡还是先有蛋”作比喻，阐述在平台企业的初创期，锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。当我们将竞争对手也考虑在内，战略决策将变得更加混乱复杂，也更重要。
1703782430
1703782431
相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场，平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。每当网络效应被启动，平台生态圈里的各方群体自然产生复杂的连接关系，这是典型的牵一发而动全身的情况。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
1703782432
1703782433
1.竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
1703782434
1703782435
2.竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？
1703782436
1703782437
1703782438
1703782439
1703782440
图5–8 两个核心定位问题
1703782441
1703782442
注：生态圈连接了两个以上的市场群体。平台企业必须先决定想使哪边壮大，然后决定该聚焦服务哪些客层。
1703782443
1703782444
第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题，可能会影响到补贴模式，甚至是赢利模式。第二个问题较为精细，牵扯到客户群定位的细节问题，但如前所述，该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性，却是分别独立的问题，也需要独立解决的策略方案。
1703782445
1703782446
首先，在生态圈多变的竞争态势里，这些战略衡量点或许没有一个既定的标准，它随产业天性的不同、竞争对手策略的不同而有所变动。参照我们所画出的生态圈体系图，第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈里。一个有趣的现象是，当新的平台商业模式（或产业）刚诞生的时候，往往由于产业边界仍不明确、增长和赢利模式尚不清晰，不同竞争者可能采取不同的战略选择进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。但往往过不了多久，哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略，共同争夺某一边市场为核心定位。不这么做的平台企业，其生态圈将无法成功启动网络效应，可能立即遭到淘汰。我们在第二章中已提出判断哪一方该为“付费方”、哪一方该为“被补贴方”的重要条件，也可为参考依据。
1703782447