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这种细分化的线上平台深化了自己耕耘的领域,比前程无忧所提供的概括性服务范围更具针对性与专业性,因此被吸引而来的求职者与企业彼此间匹配的概率可能更高。甚至可以说,单凭借生态圈本身的定位,就已过滤出相关性较强的双边用户。通常这类细分化的平台生态圈,跨边网络效应会相对较强(但同边竞争也会更激烈,造成负面的同边网络效应)。
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可以说,细分化的平台,所服务的领域相对精深,因此在特定领域具有一定优势,就像以产业边界为差异化的中国汽车人才网,曾有报道显示它于2009年发布的“汽车生产职位”一栏里,拥有超过15 000条招聘信息;非专精于汽车产业的前程无忧平台,同样条件的职缺当时却只出现5 800多条120,仅占其四成还不到。
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除了依产业划分的平台领域,地理范围也是竞争者定位生态圈的良好区隔条件。专攻深圳人才市场的中国人才热线(www.cjol.com),在该城市所拥有的求职者信息、企业信息,甚至是配对效率与成功率都比前程无忧的平台表现得更为良好121。而“Careerbuilder.com”与“Monster.com”①则是跨越了数大洲的全球性招聘平台,地理范围远远超过前程无忧的服务疆界。
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再举个例子,长久以来,中国的人才市场存在着广泛的结构性问题:每年大学毕业生等中低端求职者数量众多,供给远远大过企业需求,而管理高层人员、高端技术人员等,却又供不应求。“铂识”(www.beasom.com)所提供的平台为此问题提供了解决方案。“铂识”同样是个建立在互联网基础上的招聘平台,不同的是它只服务高端客户群,会员必须通过信赖的朋友邀请才可加入。求职者目标群体被设定在MBA(工商管理学硕士)、EMBA(商级工商管理硕士),及企业中高管层里有意换工作的人员。而通过“铂识”发布的工作职缺,年薪都从15万人民币起跳(此最低门槛即使与中国平均工资最高的上海相比较,也高上许多。)
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广度和深度
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上述所有产业竞争者,均依靠连接企业与求职者双边市场来打造平台模式。不同的是他们核心定位的本质更精深、更广泛。以前程无忧为例,一个平台企业所面对的竞争,大致可分为以下4种:
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1.高同质性、赢利模式相同的竞争平台,比如智联招聘网、中华英才网。它们与前程无忧拥有几乎一模一样的生态圈架构,以及非常相似的赢利模式,亦是前程无忧最大的同质竞争者。
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2.高同质性,但赢利模式相异的竞争平台。比如台湾的“104外包网”(www.104case.com.tw),设定让正在寻找工作机会的承包方付费,而有职位需求者(大多数是企业)则能免费使用平台服务。
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3.业务领域(或地理范围)相对广泛的竞争平台,比如源于美国的招聘平台LinkedIn(www.linkedin.com)跨足全球,也已成功让许多中国求职者进驻。
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4.业务领域(或地理范围)相对精深的竞争平台,如同先前提到的,专精细分市场的“36人才”,专攻某地理范围的“中国人才热线”,或锁定高端经理人的“铂识”。
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图5–7 平台竞争者的广度与深度
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注:即使是服务于相同市场群体的平台企业,也可能拥有不同广度与深度的战略定位。
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我们可以清楚看见,即使拥有相似架构的竞争者,也可能以差异化的定位来侵蚀你的用户市场。然而即使如此,某些产业在本质上仍具有“赢家通吃”的特性,能支撑数个竞争平台共存,产生群雄割据的情况。回顾互联网招聘产业,我们看到在极低的同边网络效应、极低的转换成本下,前程无忧、智联招聘、中华英才网三大招聘平台连续好几年各自握着部分市场份额,却无人能达成垄断。
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平台竞争定位——先推动哪边市场成长?先聚焦哪个市场区块?
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平台商业模式所面临的最大挑战,正是如何启动并延续网络效应。我们在先前的章节以“先有鸡还是先有蛋”作比喻,阐述在平台企业的初创期,锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。当我们将竞争对手也考虑在内,战略决策将变得更加混乱复杂,也更重要。
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相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场,平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。每当网络效应被启动,平台生态圈里的各方群体自然产生复杂的连接关系,这是典型的牵一发而动全身的情况。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异,一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点:
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1.竞争的过程中,平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大?
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2.竞争的过程中,平台企业又该聚焦服务什么样的客层?
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图5–8 两个核心定位问题
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注:生态圈连接了两个以上的市场群体。平台企业必须先决定想使哪边壮大,然后决定该聚焦服务哪些客层。
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第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题,可能会影响到补贴模式,甚至是赢利模式。第二个问题较为精细,牵扯到客户群定位的细节问题,但如前所述,该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性,却是分别独立的问题,也需要独立解决的策略方案。
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首先,在生态圈多变的竞争态势里,这些战略衡量点或许没有一个既定的标准,它随产业天性的不同、竞争对手策略的不同而有所变动。参照我们所画出的生态圈体系图,第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源,因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈里。一个有趣的现象是,当新的平台商业模式(或产业)刚诞生的时候,往往由于产业边界仍不明确、增长和赢利模式尚不清晰,不同竞争者可能采取不同的战略选择进行摸索,并试着取悦不同边的市场群体,甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。但往往过不了多久,哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略,共同争夺某一边市场为核心定位。不这么做的平台企业,其生态圈将无法成功启动网络效应,可能立即遭到淘汰。我们在第二章中已提出判断哪一方该为“付费方”、哪一方该为“被补贴方”的重要条件,也可为参考依据。
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