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反观珍爱网，它的劣势在于“红娘”团队本身就有人数的限制。团队需要达到严谨的资质要求，因而当客源突如其来时，无法为每一位用户即时提供相同质量的服务。依靠“人力”牵线远远比不过以“机制”来满足客户的需求来得迅速。除此之外，对于男女用户而言，与“红娘”打交道等于多了一层人为的不定性风险，在隐私顾虑方面也多了一层阻碍。再加上许多单身男女面对年关逼近已十分着急，不愿再多耗时间经历一层人为沟通。同样道理，在人手足够时“红娘”们或许可以仔细照顾到每位客户的需求，但当人们大批涌进，延展性的缺乏则暴露出来了。简而言之，以“红娘”团队为平台核心不但可能带来频繁的人事变动，还欠缺机制系统所拥有的可复制性与高度延展性。面对前所未有的规模增长，珍爱网所坚持的“电话加互联网”婚配模式，显然没有世纪佳缘以机制体系为主轴有效果。
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百合网的模式是通过科学匹配测评系统归纳出来的推荐体系，并希望以专家咨询服务为主打，锁定高端客层。然而，婚姻的成功配对往往是一次性的，就算再高端的客户也不一定希望配对成功后一直使用咨询服务（除非你婚姻出现问题）。咨询者定位似乎与产业规模成长有某方面的违逆。同样，以高度专业的团队为商业模式核心，会有上述的人手限制问题。而世纪佳缘则是靠着完善的机制体系，以高度延展性不断吸收、淘汰新旧用户，有效迎合市场的变化。毕竟，多数人一辈子只结一次婚。
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世纪佳缘能够率先达到用户临界数量的理由多元而复杂，但其中的关键就是它的生态圈具备足够的弹性与延展性：机制体系所提供的功能，皆能有效复制给每一位注册用户，为他们带来同等价值。平台商业模式与传统直线式的价值层叠观念是不同的；通过网络效应所推动的平台模式，有着井喷式的成长潜能。
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也因此，通过建立一层层中立的、可延展的机制体系，来打造足以缩放自如的生态圈，是机会降临时能否成功的关键。如此一来，平台企业才得以在无任何预期的状况下使规模得到数倍的增长。而类似珍爱网与百合网等竞争对手原本应该拥有的差异化竞争优势，到最后反而局限住生态圈的发展。这里我们需要强调：以差异化功能提升用户的转换成本，虽然是“赢家通吃”市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛。对于尚未达到饱和的产业竞争局面来说，平台的规模弹性是战略拟定时不可或缺的一环，应该凌驾在一切考量之上。
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值得一提的是，世纪佳缘确实也拥有互联网以外的战略优势。它积极组织大量线下活动，依地区、形态作划分，以多元化的主题（比如配合节庆等活动）吸引与会者进行大型的交友派对，新鲜而刺激。参与这样的活动，一位会员能够在半天的时间内与百位异性会面，十分吸引人。此外，世纪佳缘也积极拓展为企业集团量身定作的交友联谊业务。这些全都为它带来了强大的附加价值，有些人甚至认为这是世纪佳缘成功的主因。然而我们必须认清，线下活动对于世纪佳缘而言，确实只是附加价值，而“附加”这两个字正表明它并非是平台生态圈的核心主体。在世纪佳缘的模式里，线下活动的人流往往源自于互联网平台的注册会员，而且世纪佳缘会对参与人数加以管控，不会影响互联网生态圈的高度延展性。这与百合网的相亲服务店面性质并不相同。
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基于以上这些理由，世纪佳缘的会员规模才得以从2008年的1 500万缓慢成长至2009年年中的1 740万，147、148。但到了2010年年底，整体会员数量急速攀升到3 000万149。 2011年已超过4 500万，单季净利润增长近10倍150！最后成功于美国纳斯达克上市。它甩开了竞争者，让生态圈的规模突破临界数量，实现赢利。当潜在市场的规模因为某种强大的社会驱动力突然扩张时，能够伸缩自如的平台生态圈才有机会捕捉到那股巨浪。
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小结：让平台规模无障碍扩张
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平台企业进入高速发展阶段时，首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模。审核生态圈的每个环节，大胆预测未来可能的发展态势，都是平台企业必须优先考虑的。而确立延展性的核心，则是回到我们在第二章所强调的，将用户所追求的价值与功能“机制化”。如此一来，无论平台生态圈如何扩展或收缩，用户的需求都能得到及时满足。Facebook 或许从未想过自己的活跃用户数量会从2009年初的不到2亿，在短短一年的时间内，直线突破5亿151；也鲜有人曾预料到微博将席卷中国，仅一年多的时间便达到1.2亿整体用户规模152。它们成功的原因之一，正是因为生态圈无论规模如何，每位用户所获得的价值都可以直接复制。平台商业模式的魅力就在于此——奇迹般的规模膨胀，可能降临在任何一家平台企业身上！
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780632]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 |第六章| 平台生态圈的覆盖战争
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780633]
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新时代的战争——利润池之战
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平台模式的崛起所掀起的商业变革具有众多层面和意义。不仅商业模式本身与传统企业的经营模式不再雷同，就连企业所面临的威胁也发生了重大变化。
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传统企业通常面对高度同质的竞争者，彼此的赢利模式相似，在垂直价值链条上争抢下游的客源，竞争的形态趋向单一。平台商业模式瓦解了这种线性关系，每个平台企业都可以发展出独特的生态圈，从四面八方连接多边市场——也正因为如此，潜在的敌人往往从无法预料的方向出现。
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“覆盖”正是这样一个冲突概念：来自邻近产业，甚至毫无关联的产业的企业，侵蚀你的使用者市场，因而造成了威胁。举个明显的例子，虽然亚马逊公司已经成功地促使美国读者购买电子版本的书籍多于纸质的传统书刊，但是苹果iPad及后续窜起的平板电脑却大量“覆盖”了电子书的功效，除了给予用户阅读方面的享乐，更提供多媒体互动娱乐的价值，如游戏、视频、音乐等。又如，曾经稳坐手机产业大佬位置的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信，他们的天敌竟来自毫不相关的产业（如线上搜索产业的谷歌），而且所带来的威胁已不是硬件制造这么简单，而是生态圈形态的全面包围。在平台模式不断颠覆传统的时代，音乐产业已遭到来自非音乐企业（如苹果）的颠覆，手机短信功能遭非移动运营商（如腾讯微信）的取代，机票酒店商遭非旅游业者的压迫，电视台的角色遭跨界业者（如优酷）的取代，即时通信软件遭微博替代，信用卡受到手机钱包的挑战等，类似的例子层出不穷。
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多数人或许已感觉到这股前所未有的变化，却尚未意识到此潮流已全然改写了历史：人类的商业行为在过去极短一段时间内，已经与数千年来的商业惯性脱钩了。
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互联网模糊了人们熟悉的产业定义，过往的政策拟定、战略制定方针都面临严峻的挑战，威胁者可能从任何方向包围过来。“覆盖”的概念以如此彻底的规模横扫全球，渗透人类行为的每个角落。这在人类历史上是前所未有的。没错，过去数千年间，跨行业的商业颠覆行为确实时有发生；然而在当今时代，全面覆盖性的商业战争笼罩着全球市场，而且从这一刻起，企业所面对的战略威胁从此不再相同，也不再像过去那样单纯了。
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从这个时代起，就算是以硬件制造为核心竞争力的企业，也不得不留意软件开发商的动向了。就像安卓系统击垮了昔日手机大佬诺基亚的市场占有率；苹果的iPad融合App Store、iTunes等生态体系，完全扼杀了各大手提电脑制造商的生存空间。更夸张的是，线上搜索商谷歌已将触角伸向汽车制造领域。这样的情况别说十几年前，在历史数千年间都从未发生过；然而在当今，这样的情况却逐渐成为常态，人们已见怪不怪。
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我们不能只将这些现象视为硬件软件之争，而是谁能打造出具有覆盖力的生态体系，谁就更有机会达到“赢家通吃”。
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某些早期通过特殊定位巩固了用户基数的平台企业，已拓展出多维度的庞大生态系统，如腾讯的通信信息、百度的搜索、阿里巴巴的电子商务。它们主导着不断扩张的用户数量，得以将人流引向生态圈中的任何地方。也正因如此，这些“巨型生态圈”几乎可以覆盖到任何与它们相关甚至无关的业务领域。视频产业、在线阅读、电子贸易、口碑点评、创意设计、新闻百科等现代生活的所有领域，均被潜在的“覆盖”阴影所笼罩。
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国外的平台企业已频见冲突，战火燃烧到世界的每个市场角落；而在中国，这样的战局更加激烈，完全是一场前所未见的大混战。近几年崛起的微型博客、社交服务平台SNS、地理位置服务平台之间出现的彼此覆盖的迹象，甚至连团购平台、点评平台、优惠折扣平台也陷入战局，生态圈之间彼此相互侵蚀，大量推出重叠的业务功能与多元服务。战略的拟定不再是分析上下游产业竞争者这么简单，因为对于平台企业而言，许多界定客户、用户、合作方、竞争者、威胁者的方式都已改变。
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图6–1 传统产业链的竞争格局
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