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早在2006年，市场由众多杀毒软件公司分割份额，其中瑞星科技（29.3%）、赛门铁克（27.5%）、卡巴斯基（16.5%）领先155。360的加入不仅改变了竞争格局，更颠覆了整个产业既有的概念——2009年10月，360发布对一般消费者永久免费的“360杀毒”软件，它完全抛弃了过去防病毒软件需要用户键入激活码的传统，堪称是第一款真正永久免费的杀毒软件156。那些以销售防毒软件与后续服务为生的企业，纷纷受到影响；尤其是长期盘踞产业首位近9年的瑞星，市场占有率逐步缩水。而360杀毒软件刚发布的第一个季度，这位颠覆者便以33.76%的份额跃居市场首位157。2010年年初，360杀毒软件的下载用户规模已超过1亿，此数字不到半年内便增为2亿158。到了该年9月，360已俨然突破临界数量，以62.36%的份额霸居中国的防毒安全产业之首159。它旗下的安全工具，包括360安全卫士、360安全浏览器等，其用户占中国网民的比例高达90%160。
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360还找到了成功的赢利模式——找商家来登广告。2011年第二季的营收便达3 510万美元，净利润也高达1 110万美元；而广告利润占360总利润的76%161，总额竟超过四大门户中的网易。
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2010年11月所爆发的“腾讯与360之战”（俗称“3Q大战”），引来国内外众多网民与企业的关注。但许多人或许不知道在那场天翻地覆的冲突背后，正是因为利润池纠葛才引发的战端。
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腾讯的生态圈在数年间已拓展为多元、丰富的庞大帝国。生态圈的核心建立在即时通信软件QQ之上，依此串联起其他平台的服务。握着高达6亿的活跃用户数，腾讯还涉足了新闻门户（QQ.com）、电子商务（paipai.com）、游戏（games.qq.com）、搜索（soso.com）、微型博客（t.qq.com）等诸多领域，总体来说覆盖了高达90%的中国网民162。强大的生态体系、触角分散的赢利模式，腾讯打造出几乎可以从任何角度出击、有效覆盖目标产业的综合性平台。可想而知，腾讯也尝试推出电脑防护软件，包括“QQ医生”，以及进化后的“QQ电脑管家”。
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360立刻注意到，腾讯所推出的软件拥有查杀木马、系统测试、病毒防护等功能，业务区块与自己高度重叠，对其构成了前所未有的威胁。
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若比较这两个平台企业，我们会看到，360提供免费防毒杀毒软件，再从其他增值渠道、开放式平台渠道赚取赢利，这是典型的平台战略模式——将核心优势以免费的补贴策略双手奉送给用户，等用户规模抵达临界数量，并拥有口碑黏性之后，再通过额外的增值服务及广告获利。同样，腾讯也以相同的模式搭建起了自己的生态圈：用户能够免费下载QQ即时通信软件，却可能从与它相连的社交平台“QQ空间”缴付会员费，或自“QQ秀”缴付增值服务费用等。换言之，腾讯和360所采取的策略大同小异，不同的只是他们以补贴战略所推广出去的触角性质而已，而这却同样对竞争者的利润池构成了潜在威胁。
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在“3Q大战”中，360推出的“扣扣保镖”，其功能包括“禁止侧边栏位面板，为QQ界面保持清爽”，“清除非必要组件，加速QQ运行速度”，“屏蔽QQ弹窗”等——全是去除插件的功能。更严重的是，“扣扣保镖”甚至还有“过滤QQ软件广告”的功能；许多腾讯的“付费会员”享有免看广告的特权，而360这款软件让QQ会员不必付费就可以屏蔽掉广告，破坏了腾讯的利润计划163。我们姑且不论双方就恶意软件进行“口水战”的用意为何，事实是，360此举将严重打击腾讯的核心命脉：剥除了所有增值服务及广告，QQ将成为一款赤裸裸的免费软件，无法利用人流来灌注利润池。“扣扣保镖”软件在推出短短3天内即被下载超过2 000万次，且一直呈现增长之势，这着实惊动了腾讯164
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情况已超乎了腾讯的想象，触碰到了其最敏感的神经，导致腾讯不得不选择最激烈的回击方式：公告所有用户，除非卸除电脑中的360软件，否则将强制停止QQ的运行。
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此举使这场覆盖战役升级到了水火不容的地步，也使这场大战成为中国互联网史上最严重的对抗案例之一。而在用户的角度看来，必须在依赖已久的通信工具以及安全防范工具之间作抉择，此举可谓撕心裂肺。此时，大众才初次体验到平台生态圈之间展开覆盖战争时所释放出的那股爆炸性的力量。
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试想，像腾讯这样一个霸占众多领域的平台帝国为何会采取如此激烈的手段？其原因在于，当利润池的命脉遭受攻击，其产生的结果很可能影响整个生态圈的生死存亡。
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而360与腾讯的纷争，最终还是在政府部门的介入之下，才使得战事平息。然而所有互联网行业在这两家公司的攻防战中均得到了启示：利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉。即使是一家规模不大的新兴平台企业，也有可能对庞大的互联网帝国造成颠覆性威胁。
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小结：保护利润池免受覆盖威胁
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无论一家企业是否运用了平台商业模式，都必须随时警惕覆盖者的出现。
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覆盖者通过聪颖的补贴战略，提供免费的产品或服务，并以此为诱因吸取用户并绑定他们，颠覆其他以这块市场为利润基础的企业。等到对手撑不下去，这些覆盖者便可以名正言顺地吞并此市场，将其纳入自己的生态圈之中。
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各平台企业的利润池来源均不同，因此我们看到平台产业间相互呈威胁之势，在切断对手利润源的同时，自己又必须积极开拓新的利润池，避免新的覆盖者在不经意间从无法预料的领域出现。
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这是高度混乱的产业战争局势，也是平台战略深具魅力之处。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 覆盖威胁来自何方？
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案例：携程旅行网
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创立于1999年的携程旅行网（www.ctrip.com）是个提供旅游产品订购与信息解决方案的平台企业。它以商务人士、自助旅行人士等散户客群为主，协助人们订购机票与酒店等产品。
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携程的“被补贴方”是上述拥有旅游需求的消费者，为他们提供远低于市面价格的酒店与机票。生态圈里的“付费方”则是酒店、机票销售中心等供应商，在通过此网络进行分销之后，拆分一部分佣金给携程。也就是说，携程本身并没有购入这些旅游产品，仅扮演信息平台的角色，提供信息整合、价格对比等服务，将产品以低廉的价格（有时甚至是低于成本的价格）分销给有需求的消费者。可想而知，通过携程的线上分销渠道，供应商得以接触到庞大的消费者群体。而携程的聪明之处在于，它懂得如何掌控自己连接的双边市场，以累积的消费者基数为平台话语权，强迫供应商拿出非常具有吸引力的低廉售价。许多情况下，携程甚至规定供应商的门市价不得低于平台里的售价；在特殊条件下，某些酒店甚至被要求提供免费房间——对酒店来说，过夜后的空房就等于耗损成本，而它们通常会答应携程的要求。因此，这些低价甚至免费的产品转而成为携程生态圈中吸引消费者的利器，这是一种反向话语权，可使企业稳操胜券地加速扩充用户数量，达成正向循环并突破临界数量。携程于2003年在美国纳斯达克成功上市，其业务范围跨越了上千座城市、数万家酒店；其生态圈在2002年仅拥有300万名会员，这个数量到了2010年却增长了10倍，注册会员突破了3 000万165。 其收益也从2006年的7.7亿人民币逐年成长至2010年的28.8亿人民币166。 论市场份额，携程已数年维持在50%左右②，占据市场冠军的位置167。
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回顾全球旅游市场，我们会发现，在西方，通过网上订购的比例超过50%，而中国在早期却连5%都不到。过去这段时间，中国旅游服务业乘着互联网崛起的大浪，网上订购的比例逐步占据整个旅游产业的30%。携程在其中作出了巨大的贡献。
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