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除此之外,越来越多原本看似非相关领域的平台企业也涉足了即时通信业务。比如,阿里巴巴集团所开发的商务沟通软件“阿里旺旺”就是一例。近几年兴起的第三方应用程序,更带着隔空出世的颠覆姿态降临,例如,移动聊天工具“WhatsApp”(网络信使),可支持iOS、安卓、塞班、黑莓机等各大智能手机系统,让用户得以随时随地聊天。而在中国市场,则有中国移动的“飞聊”、腾讯的“微信”、小米科技的“米聊”等应用,活跃用户已突破数千万。3G(第三代移动通信技术)网络与智能移动终端的兴起,使即时通信工具获得了成功,改变了用户以往只在电脑前使用类似工具的习性,也颠覆了即时通信产业的传统疆界。
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多环状生态圈的覆盖
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对于所有的平台企业而言,最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业。例如阿里巴巴、腾讯、百度,均是发展良好的大规模平台,触角延伸甚广,涉足的领域多到难以统计,且不断推陈出新。国外则有微软、谷歌、亚马逊、苹果等。它们的平台体系多为复合形态,是以为数众多的软硬件生态圈串联而成的,我们将其定义为——“多环状生态圈”。
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这类多环状生态圈往往拥有难以推翻的优势:由于规模已覆盖至诸多领域,其利润来源分散而多元,无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手,均能作出富有弹性的战略调整。也因此,这类平台企业一旦出手,往往会以高度补贴的免费模式争夺市场,可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。
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同时,对于一家将被覆盖的企业来说,多环状生态圈的每一个附属平台均有可能来自互补领域、替代领域、垂直领域,甚至是非相关领域,这将让对手难以招架。
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图6–5 多环状平台的覆盖
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注:多环状生态圈是由数个平台组成的庞大生态圈,通过多重来源汲取利润,因此可以抛出对手无法抵挡的补贴战略来抢夺市场。多环状生态圈就像一个不断成长的复合体,能随时对任何企业的“付费方”展开覆盖战争。而每个附属平台的被覆盖者可能来自互补或可替代领域,也有可能来自垂直领域或非相关领域,因此,对于赢利模式单一的被覆盖者而言,难以采取有效对策。
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当然,多环状生态圈也有诸多不同模式。比如,腾讯(www.tencent.com)围绕着QQ打造一整串多环状的各式平台。我们若视QQ为位于中心位置的“核心平台”,那么在它外缘的“附属平台”则是搜索平台拍拍网、社交平台QQ空间、娱乐平台腾讯游戏等。QQ所连接的是大量的用户群众,也就是得以免费使用其即时通信服务的“被补贴方”。他们一度占有全中国八成的网民数量。QQ再将此人流分导至各个附属平台,而这些附属平台个个具有赢利能力,连接起付费用户,汲取利润并支撑整个生态圈的壮大。
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同样身为多环状生态圈,阿里巴巴集团(www.alibaba.com)却采取相反的模式。核心平台淘宝网本身具有相对成熟的获利能力,而许多附属平台如口碑网、阿里旺旺、一淘网,相较之下并非以赢利为战略主轴;这些附属平台所扮演的角色是连接“被补贴方”,吸引更多用户的前来,并巩固核心平台淘宝网的竞争地位与赢利发展。
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图6–6 QQ 的多环状平台战略
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注:若视QQ为多环状生态圈的中心,它将引来大量的用户流量,再将这一流量导往诸多附属平台中,通过它们实现多元化赢利。
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图6–7 淘宝的多环状平台战略
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注:若视淘宝网为多环状生态圈的中心,那么许多与之连接的平台便协助其捕捉用户流量,再通过核心平台淘宝网实现赢利。这与QQ刚好是相反的模式。
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在这里,我们必须先提及一点。图6–7将支付宝也视为淘宝网的附属平台。虽然支付宝本身也拥有稳健的赢利模式,但若以淘宝网为中心来检视整个多环状生态圈,支付宝具有凝结用户信任、吸引用户流量的功能。关键是,多环状平台战略的发展具有个体平台间的相对性:当我们视其中不同的平台为中心,会得到不同的从属关系,这将影响整体的战略决策。
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上述两个例子,QQ是“由内到外”——从核心平台向外围平台疏导人流的例子;淘宝则是“由外到内”——从外围平台引来人流,巩固核心平台地位的例子。
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自立门户的威胁者
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除了同产业的竞争者以及相异产业的覆盖者之外,每个平台企业都必须面对的挑战,还包括从生态圈内成长壮大后可能对其形成威胁的用户成员。
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平台商业模式的精髓在于搭建起生态系统,供多边市场的成员彼此互动,增强整体网络效应。然而当生态圈里的用户成长到某个程度,累积起自己的话语权后,他们往往会考虑脱离生态圈而自立门户。例如,淘宝网中某些知名商家,一旦建立起口碑与品牌,有足够的买方基数,往往会思索着自创网站、自行营运,减少对单一销售平台的依赖,提供高性价比的时尚箱包购物商城“麦包包”以及中国领先的一站式家居用品网上商城“海狸网”即是先例。起点中文网中的明星作者,也曾跳槽到其竞争对手的平台另立门户,带着广大读者粉丝群一并离开。以本章节的携程旅行网为例,一些经济型酒店曾组织起自己的销售联盟,意欲脱离携程;曾经是携程供应商的航空公司也搭建起自己的机票销售网站,希望能掌握更有效的价格控制权,并对客户流量进行深耕策略。比较严重的是,某些成员在壮大后非但带走了市场流量,还可能另外开创多边生态圈,俨然成为覆盖者。比如,之前提到航空公司原本通过旅游平台分销机票,但最后除了脱离生态圈另起炉灶自行销售机票外,还切入了酒店预订与度假行程销售的业务。
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平台企业的话语权来自对双边(或多边)市场的操控,作为把关者,平台企业是多方群体需求的中转站,许多时候更以此为赢利基础。而用户成员通过吸取生态圈的养分,一旦规模成长至某阶段,自然希望摆脱被平台绑定的义务:甩开交易佣金、会员费用等成本,或者希望不再履行平台企业设置的交易条件(如专供单一买家的排他性条款)。
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中国知名经济型酒店汉庭、如家、格林豪泰等连锁体系,曾陆续发展出自己的会员与销售系统。以格林豪泰(www.998.com)为例,通过携程平台而来的客户曾一度占总客源的30%,格林豪泰却因此必须遵守携程的低价担保条款、垄断排他性条款等条件,以及支付高昂的交易中介费用174。依赖平台的情况使得它们出现自然的隐忧,也担心平台扶持其他新兴供应商或自己投资供应商,不得不考虑另辟蹊径,因而在合作过程中与平台企业不时地出现摩擦。另一方面,特许加盟商在连锁品牌营业初期加入平台生态圈,与之相辅相成共同成长,这固然对平台企业有推波助澜的功效,但在其发展壮大后却有更强烈的动机退出生态圈自行营运:总部自然想在各地建立起自己的销售系统和市场渠道,因为这将使连锁品牌的总部对其加盟支部拥有更多掌控权。
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