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除此之外，越来越多原本看似非相关领域的平台企业也涉足了即时通信业务。比如，阿里巴巴集团所开发的商务沟通软件“阿里旺旺”就是一例。近几年兴起的第三方应用程序，更带着隔空出世的颠覆姿态降临，例如，移动聊天工具“WhatsApp”（网络信使），可支持iOS、安卓、塞班、黑莓机等各大智能手机系统，让用户得以随时随地聊天。而在中国市场，则有中国移动的“飞聊”、腾讯的“微信”、小米科技的“米聊”等应用，活跃用户已突破数千万。3G（第三代移动通信技术）网络与智能移动终端的兴起，使即时通信工具获得了成功，改变了用户以往只在电脑前使用类似工具的习性，也颠覆了即时通信产业的传统疆界。
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多环状生态圈的覆盖
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对于所有的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业。例如阿里巴巴、腾讯、百度，均是发展良好的大规模平台，触角延伸甚广，涉足的领域多到难以统计，且不断推陈出新。国外则有微软、谷歌、亚马逊、苹果等。它们的平台体系多为复合形态，是以为数众多的软硬件生态圈串联而成的，我们将其定义为——“多环状生态圈”。
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这类多环状生态圈往往拥有难以推翻的优势：由于规模已覆盖至诸多领域，其利润来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能作出富有弹性的战略调整。也因此，这类平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。
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同时，对于一家将被覆盖的企业来说，多环状生态圈的每一个附属平台均有可能来自互补领域、替代领域、垂直领域，甚至是非相关领域，这将让对手难以招架。
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图6–5 多环状平台的覆盖
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注：多环状生态圈是由数个平台组成的庞大生态圈，通过多重来源汲取利润，因此可以抛出对手无法抵挡的补贴战略来抢夺市场。多环状生态圈就像一个不断成长的复合体，能随时对任何企业的“付费方”展开覆盖战争。而每个附属平台的被覆盖者可能来自互补或可替代领域，也有可能来自垂直领域或非相关领域，因此，对于赢利模式单一的被覆盖者而言，难以采取有效对策。
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当然，多环状生态圈也有诸多不同模式。比如，腾讯（www.tencent.com）围绕着QQ打造一整串多环状的各式平台。我们若视QQ为位于中心位置的“核心平台”，那么在它外缘的“附属平台”则是搜索平台拍拍网、社交平台QQ空间、娱乐平台腾讯游戏等。QQ所连接的是大量的用户群众，也就是得以免费使用其即时通信服务的“被补贴方”。他们一度占有全中国八成的网民数量。QQ再将此人流分导至各个附属平台，而这些附属平台个个具有赢利能力，连接起付费用户，汲取利润并支撑整个生态圈的壮大。
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同样身为多环状生态圈，阿里巴巴集团（www.alibaba.com）却采取相反的模式。核心平台淘宝网本身具有相对成熟的获利能力，而许多附属平台如口碑网、阿里旺旺、一淘网，相较之下并非以赢利为战略主轴；这些附属平台所扮演的角色是连接“被补贴方”，吸引更多用户的前来，并巩固核心平台淘宝网的竞争地位与赢利发展。
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图6–6 QQ 的多环状平台战略
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注：若视QQ为多环状生态圈的中心，它将引来大量的用户流量，再将这一流量导往诸多附属平台中，通过它们实现多元化赢利。
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图6–7 淘宝的多环状平台战略
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注：若视淘宝网为多环状生态圈的中心，那么许多与之连接的平台便协助其捕捉用户流量，再通过核心平台淘宝网实现赢利。这与QQ刚好是相反的模式。
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在这里，我们必须先提及一点。图6–7将支付宝也视为淘宝网的附属平台。虽然支付宝本身也拥有稳健的赢利模式，但若以淘宝网为中心来检视整个多环状生态圈，支付宝具有凝结用户信任、吸引用户流量的功能。关键是，多环状平台战略的发展具有个体平台间的相对性：当我们视其中不同的平台为中心，会得到不同的从属关系，这将影响整体的战略决策。
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上述两个例子，QQ是“由内到外”——从核心平台向外围平台疏导人流的例子；淘宝则是“由外到内”——从外围平台引来人流，巩固核心平台地位的例子。
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自立门户的威胁者
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除了同产业的竞争者以及相异产业的覆盖者之外，每个平台企业都必须面对的挑战，还包括从生态圈内成长壮大后可能对其形成威胁的用户成员。
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平台商业模式的精髓在于搭建起生态系统，供多边市场的成员彼此互动，增强整体网络效应。然而当生态圈里的用户成长到某个程度，累积起自己的话语权后，他们往往会考虑脱离生态圈而自立门户。例如，淘宝网中某些知名商家，一旦建立起口碑与品牌，有足够的买方基数，往往会思索着自创网站、自行营运，减少对单一销售平台的依赖，提供高性价比的时尚箱包购物商城“麦包包”以及中国领先的一站式家居用品网上商城“海狸网”即是先例。起点中文网中的明星作者，也曾跳槽到其竞争对手的平台另立门户，带着广大读者粉丝群一并离开。以本章节的携程旅行网为例，一些经济型酒店曾组织起自己的销售联盟，意欲脱离携程；曾经是携程供应商的航空公司也搭建起自己的机票销售网站，希望能掌握更有效的价格控制权，并对客户流量进行深耕策略。比较严重的是，某些成员在壮大后非但带走了市场流量，还可能另外开创多边生态圈，俨然成为覆盖者。比如，之前提到航空公司原本通过旅游平台分销机票，但最后除了脱离生态圈另起炉灶自行销售机票外，还切入了酒店预订与度假行程销售的业务。
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平台企业的话语权来自对双边（或多边）市场的操控，作为把关者，平台企业是多方群体需求的中转站，许多时候更以此为赢利基础。而用户成员通过吸取生态圈的养分，一旦规模成长至某阶段，自然希望摆脱被平台绑定的义务：甩开交易佣金、会员费用等成本，或者希望不再履行平台企业设置的交易条件（如专供单一买家的排他性条款）。
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中国知名经济型酒店汉庭、如家、格林豪泰等连锁体系，曾陆续发展出自己的会员与销售系统。以格林豪泰（www.998.com）为例，通过携程平台而来的客户曾一度占总客源的30%，格林豪泰却因此必须遵守携程的低价担保条款、垄断排他性条款等条件，以及支付高昂的交易中介费用174。依赖平台的情况使得它们出现自然的隐忧，也担心平台扶持其他新兴供应商或自己投资供应商，不得不考虑另辟蹊径，因而在合作过程中与平台企业不时地出现摩擦。另一方面，特许加盟商在连锁品牌营业初期加入平台生态圈，与之相辅相成共同成长，这固然对平台企业有推波助澜的功效，但在其发展壮大后却有更强烈的动机退出生态圈自行营运：总部自然想在各地建立起自己的销售系统和市场渠道，因为这将使连锁品牌的总部对其加盟支部拥有更多掌控权。
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