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因此，防范覆盖者的一个良好方式，便是分散利润来源。
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土豆、优酷等视频网站以往依赖影音广告为赢利命脉，但在搜索网站（如百度）、门户网站（如搜狐）等平台纷纷进入线上视频领域后，它们开始尝试从观众群体中收费（如付1~5元人民币可观看一部电影），这正是主因之一。同时，百度、谷歌从单单依靠搜索，进而拓展业务到各领域，也是基于此原因。
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对于新兴平台企业而言，要发展多元化业务有相当难度，且欠缺多环状平台（如腾讯、阿里巴巴）的广大资源。因此，如何在既有的生态圈内使赢利渠道多样化，便显得至关重要。如果通过操控双边群体来累积话语权，并且在双方市场都建立起利润渠道，会使得生态圈在面对覆盖时拥有更多战略选择的弹性。同时，为“付费方”提供多元的价值，以陈列多重版本的收费方式，也会有帮助。比如维络城，除了通过追踪用户的消费行为与商家进行利润分成，还在各大商场的终端打印位置销售有限的“折扣广告”栏位。而面对消费者，维络城也贩卖用户必备的Velo卡。
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值得注意的是，由于平台企业连接了众多群体，在当今市场边界逐渐模糊的局势下，分散利润池往往代表开拓新业务，也就表示你很可能踏入其他人（可能是相关或非相关产业）的领空，点燃新的战火。因此，权衡对你产生威胁的势力及你对他人所产生的威胁之间的比重，必然会成为决策指标。
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简而言之，利润分散可以在既有的生态圈架构中采取不同的赢利模式，或是往外拓展新业务。但若原本的生态圈无论如何都无法有效分散利润池，那么下一个选择则是寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者。
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异业结盟
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雅虎在90年代的飞跃成长，使其成为全球知名的门户网站。它以广告业务为赢利核心，包括横幅广告、连接广告等。然而雅虎对于搜索领域的忽视，给了谷歌异军突起的机会。谷歌以更加精确的搜索技术，迅速成为人们上网找寻资料的入口；它以搜索引擎的姿态取代了门户，扼杀了传统线上广告模式所开创的利润空间。人们在密密麻麻的信息海洋中进行浏览，只需要在谷歌的首页——空白、清爽的页面中央的小框框里，键入所需信息的相关字眼，便能有效获得以往难以寻得的信息。同时，谷歌也依此商业模式推出不同于以往的关键词广告模式，这对雅虎产生了严重打击。
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当雅虎发现自己的广告模式遭到颠覆，它开始尝试重振搜索业务，却为时已晚。雅虎的搜索技术远远落后于谷歌，情况越来越严重。为了防止情况永久恶化，雅虎决定与过去的大敌微软进行结盟。微软研发的搜索引擎“Bing”（中译为“必应”、“缤纷”）拥有多项技术优势。在2009年7月，两家公司基于搜索平台达成联盟协议，签订长达10年的合作协议，由微软提供搜索的核心技术，雅虎则提供独家广告，并共享广告所带来的利润185。新加坡、马来西亚、印度尼西亚、台湾、香港等亚太地区的雅虎搜索网站，也逐一与Bing进行整合。在我们撰写本书时，谷歌依然占有全球80%以上的市场份额。但雅虎与微软结盟，此举在某种程度上保住了搜索这块不能放手的业务，且让雅虎搜索引擎的市场份额呈现了成长之势。
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另一个例子是移动电话产业。面对近年来苹果iOS与谷歌安卓系统对市场的强势瓜分，世界各地的手机运营商都感到了巨大的威胁。iOS的生态圈包括独特的硬件终端，以及App Store与iTunes等成熟的软件平台。谷歌的安卓市场也通过采取硬件端开放战略，成功渗透市场。苹果与谷歌打的都是生态圈覆盖之战，完全脱离了传统手机产业的竞争方式。在整个智能手机的产业结构中，运营商的话语权迅速遭到挤压，逐渐丧失优势。
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在意识到市场趋势将朝以硬件支撑软件服务为核心价值的方向发展后，消费者最在意的环节将是智能手机的操作系统、多元应用等选择。这时，运营商才意识到，真正的战场已落在第三方应用领域。谁能打造足以长期吸引软件开发商的生态圈，谁就能拥有用户基数，进而主导整个产业的话语权。
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因此，为了对抗苹果、谷歌的覆盖，中国内地的手机运营商中国移动联合了美国最大运营商威讯、英国最大运营商沃达丰以及日本运营商软银，建立起“联合创新实验室”（Joint Innovation Lab，简称JIL）。
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联合创新实验室宣称其体系内的潜在用户加起来超过10亿，欲以此吸引开发商依循其规范来创建应用软件，这无疑是为了挑战被苹果与谷歌霸占的智能手机市场所掀起的生态圈之战。而四家全球大规模的手机制造厂——LG（乐金）、RIM（移动研究公司）、三星、夏普——也加入了联合创新实验室体系，宣布支持其开发的应用规范186。
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到了2010年，联合创新实验室被纳入开放式应用平台联盟“Wholesale Applications Community”（大规模应用社区，简称WAC），并成为其核心，这使得WAC的体系更加壮大，在2011年拥有超过60多家相关企业的加入。除了上述几家公司外，后续加入的还包括中国联通、电信解决方案供应商华为、美国运营商AT&T Mobility、日本最大运营商NTT Docomo（移动通信网公司）、英特尔、索尼爱立信、无线通信技术研发公司Qualcomm（高通公司）。
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基本上，WAC是个非营利的开源平台，扮演着移动软件集中地的角色，但在它体系中的成员则可以通过各自的渠道来销售那些软件，获取赢利，而消费者可以便捷地从手机账单里一次缴付下载费用。同时，赢利拆分模式也由每个运营商和开发商之间自行决定187。
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我们可以看见，WAC动员集中了手机产业所有环节的力量，正是为了抵抗苹果与谷歌那两个原本与移动产业毫不相关的强大覆盖者。苹果与谷歌以生态圈战略完全颠覆了传统手机领域的线性产业链。对于墨守成规的成员们来说，苹果与谷歌覆盖而来的模式与速度根本难以想象，却在不到三年的时间内完全成为现实的梦魇。WAC的诞生，就是这些原来产业链中的成员决定集中资源，建立一个开源平台的反击之势。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780636]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 本世纪的平台覆盖大战 —— 阅读体验的生态圈之战
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碎片化的产业现象
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曾经风靡一时的电子阅读器，带着企图颠覆传统出版业的野心降临市场。电子阅读器使用与液晶屏幕迥异的技术，采用不伤眼、无反光的电子墨水屏幕，且耗电程度极低，易于长期阅读。事实上，手中捧着电子书，好似阅读铺着玻璃片的纸质书籍一样，保留了良好的阅读体验。
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因此，从2007年至2009年，电子阅读器受到消费大众的追捧。单是2009年一年，全球销量就暴增4倍，达到350万台188。中国市场由汉王科技牢牢把持，该年销量将近27万台，市场占有率超过90%。
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然而在当时，中国的电子书产业依然呈高度碎片化，包括阅读器终端厂（如汉王）、内容版权商（如盛大）、 技术供应商（如方正集团）、通信服务商（如中国移动）都纷纷进入电子阅读器的领域，这对于传统出版业而言无疑是一股覆盖而来的巨浪。出版商被迫在这个新生的生态圈中寻找自己的定位，却因害怕既有的产业链遭腐蚀而格外小心。这当中，也有出版商选择自行开拓电子阅读器业务（例如中国出版集团）。
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