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覆盖者之战
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出版商与电子书商交涉往往非常小心，因为他们担忧数字内容的边际成本为零，一遭复制，很轻易便能推翻长久以来卖一本书赚一份钱的产业形态。亚马逊Kindle以补贴价换取电子书贩卖额度的商业模式更令出版商恐慌。举例来说，美国六大出版商之一的麦克米兰公司便无法接受这些条件，它希望亚马逊将9.99美元的畅销书价格提升至14.99美元（但这仍比精装版实体书的普遍售价25美元要低很多）。
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当亚马逊拒绝配合，麦克米兰发出了最后通牒：若亚马逊维持目前低于批发价的模式，出版商将推迟供应畅销书的电子版本数个月。当时，身为竞争对手的苹果的策略，是给出版商一个自行制定价格的区间——在15美元以内，而苹果分得利润的三成。因此出版商希望亚马逊依据苹果的定价开放策略，它们会让电子书和实体书同时上市，但出版商必须拥有制定价格的权利201。
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亚马逊采取了极端的反击策略——从它的线上书城取消了许多麦克米兰出版社书籍的下单功能，并封锁其电子书版本。波及的作品包括曾获众多国际文学奖的著作《狼厅》，以及小说界期盼已久的奇幻经典巨作《时光之轮》②。此举使整个出版界哗然202。
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新进者苹果的战略是以更加中立的平台角色，取代亚马逊过去善于压价的补贴模式。iPad将定价权重新交还给出版商，换取其转换生态圈的意愿。面临苹果欲抓住出版商、进而抓住读者群体的生态圈整合战，亚马逊知道自己根本没有机会获胜，最终选择让步了。
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亚马逊接受让出版商在12.99~14.99美元的区间定价，并分得30%的佣金。这等于和苹果iBook提出的条件一致，是战略上的应对，也是逼不得已的考虑。然而故事还未完结，这次的覆盖战争才刚点燃亚马逊与苹果的生态圈之战。
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亚马逊的反攻
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亚马逊开始邀请众多开发商，为Kindle制作第三方应用软件，以相应的策略准备面对多功能、多媒体支持的iPad。亚马逊的反击策略更延伸到创作的源头——作者群体。
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作者可以在Kindle发表作品，直接面对市场203。如此一来，亚马逊的生态圈又正式添加了一个“边”的创作者群体，这是对出版商未来的吓阻，也是抢先iPad一步的必要策略。同时，为了直接挑战苹果，亚马逊在2011年9月推出同为触碰屏幕的平板电脑Kindle Fire，与iPad竞争。通过Kindle Fire，用户得以接触到上万部电影、歌曲、游戏、应用软件，以及电子书籍、杂志。这俨然是亚马逊拓展自家地盘的方式，也是为防苹果深度覆盖的对应战略。
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由于亚马逊本身就是传统出版业的颠覆者，也是积累了可观内容量的生态体系，握有与苹果抗衡的筹码，因此，并未沦落至汉王等纯粹终端制造商的境地。
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值得一提的是，苹果对音乐领域的战略方针与其对电子书采取的方式完全两极化。iTunes所坚持的9.99美元策略，与亚马逊对电子书的想法有异取同工之妙。那么，为什么进入电子阅读领域时，苹果反而选择交出定价权？其中一个原因是产业格局。iTunes进入音乐界时，没有任何平台威胁者，但在出版领域，iBook则必须面对已打下坚实基础的产业大佬亚马逊。虽然消费者基数将决定最终的赢利潜能，但内容方会影响消费者栖息于何处的意愿。权限的赋予，正是引诱某方群体进驻的最佳方式。因此，苹果选择让出更多优惠给出版商，借以动摇亚马逊生态圈的根基。这是两种不同平台机制的战争。
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再者，iTunes对产品价值进行拆解，零碎的单曲以标准化定价，会有消费上的心理优势。但各书本间的衡量基准更加迥异，非但字数不同，有作者花几个月写一本书，也有作者耗尽数年才完成一本著作，标准化定价无法体现出产品的价值。然而，若有平台将书籍拆解为章节或字数来销售，像起点中文网一样进行标准化定价就说得通了。
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多层级平台战略
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平台企业筑起生态圈的演化过程中，最有效的方法便是软件硬件通吃。就这一点来评判，亚马逊和苹果都做到了。亚马逊还为黑莓机和安卓系统打造Kindle的界面程序，让有不同需求的用户可以在不同终端机上阅读Kindle的内容，这也是亚马逊扩大生态圈的策略——提供软体界面以打通硬件领域。因此，亚马逊的平台战略分为三个层级：
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第一层级——以在线平台吸取内容，包括出版商、书商。
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第二层级——以Kindle Store（电子书市场）整合资源，开放应用，开放作者直接授权，及整合第一层级资源。
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第三层级——在终端呈现价值给消费者，包括自营终端及对手的终端，整合第一层级和第二层级资源。
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图6–10 亚马逊的多层级平台战略
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现在，人们甚至能在iPhone、iPad上下载Kindle的阅读软件。这种竞合共存的形势将覆盖者之间的关系高度复杂化，其战略拟定也更需谨慎。盛大文学所创的“云中书城”（www.yzsc.com.cn）便基于此概念，在2011年2月开始独立运营后，“云中书城”目前已进入安卓软件市场，且有望渗透更多终端阅读器，拓展盛大文学的生态体系。
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支撑平台生态圈的关键便是软件内容是否多元、丰富。就此方面而言，苹果、亚马逊两家公司则各有其核心基础——苹果靠 iTunes提供音乐，并借着App Store提供所谓“微型平台”的第三方应用软件。亚马逊则是以图书为核心，逐步朝各方业务拓展的电子商务平台。当然，亚马逊也意识到第三方应用会是无法避免的战场，早已采用与苹果相称的策略打造开发商平台。
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而在iPad刚推出时，许多国外的评论家曾认为iPad将打击苹果的其他自家产品。这是基于屏幕大小作出的表面推测，却没看见苹果的战略精髓。事实上，早在iPad问市之前，平板电脑（作为一个硬件来销售）就已出现，只是从未掳获消费者的心。在iPad诞生前的2008年与2009年，平板电脑全球销售额一年不过100万台204。iPad问世的28天内，就已卖出了100万台。这是只有采取生态圈战略才可能达成的销售成果。它具有前所未有的魅力，能持续扩大覆盖范围。
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事实证明，iPad并未打击自家产品的销售额度，因为苹果的爱好者通常会购买生态圈里的所有产品：无论使用哪种终端，所有内容都可同步连接。如果在iPhone上看一部影片，回到家后打开iPad，便可以从之前暂停的地方继续观赏（因此，在各种大小的终端到位后，苹果继而推出iCloud（云端连接服务）；这乃是合理且有效的战略演进动作）。而对那些尚未体验过苹果产品的消费者来说，从哪个终端平台切入都行，因为所有终端产品都能让他感受到苹果生态圈的独特风格与内涵。有健全的软件平台支持，发展出的终端设备都有额外的加分作用，成为生态圈深入各种市场的触角。反之，若生态圈内部体系不健全，终端设备则可能啃蚀掉彼此的存在价值。硬件平台给了软件平台躯体，软件平台赋予硬件平台灵魂。
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苹果无疑是个多环状生态圈，而在它的体系中央，是以iTunes与App Store为核心的软件平台。每款新推出的硬件——无论是iPhone、iPad、Mac——都是体现生态圈价值的终端硬件平台。所以，iPad的成功可谓水到渠成。环环相扣的平台模块相辅相成，筑成强健的生态体系，从各个角度切入消费领域。
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平台战火折射出了新型的战略需求。现今的商业战略思想已不能只从单一角度来考虑，而必须从生态圈对抗生态圈的角度去诠释，这样才能正确拟定出应对之策。