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1703783050 再者,iTunes对产品价值进行拆解,零碎的单曲以标准化定价,会有消费上的心理优势。但各书本间的衡量基准更加迥异,非但字数不同,有作者花几个月写一本书,也有作者耗尽数年才完成一本著作,标准化定价无法体现出产品的价值。然而,若有平台将书籍拆解为章节或字数来销售,像起点中文网一样进行标准化定价就说得通了。
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1703783052 多层级平台战略
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1703783054 平台企业筑起生态圈的演化过程中,最有效的方法便是软件硬件通吃。就这一点来评判,亚马逊和苹果都做到了。亚马逊还为黑莓机和安卓系统打造Kindle的界面程序,让有不同需求的用户可以在不同终端机上阅读Kindle的内容,这也是亚马逊扩大生态圈的策略——提供软体界面以打通硬件领域。因此,亚马逊的平台战略分为三个层级:
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1703783056 第一层级——以在线平台吸取内容,包括出版商、书商。
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1703783058 第二层级——以Kindle Store(电子书市场)整合资源,开放应用,开放作者直接授权,及整合第一层级资源。
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1703783060 第三层级——在终端呈现价值给消费者,包括自营终端及对手的终端,整合第一层级和第二层级资源。
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1703783065 图6–10 亚马逊的多层级平台战略
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1703783067 现在,人们甚至能在iPhone、iPad上下载Kindle的阅读软件。这种竞合共存的形势将覆盖者之间的关系高度复杂化,其战略拟定也更需谨慎。盛大文学所创的“云中书城”(www.yzsc.com.cn)便基于此概念,在2011年2月开始独立运营后,“云中书城”目前已进入安卓软件市场,且有望渗透更多终端阅读器,拓展盛大文学的生态体系。
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1703783069 支撑平台生态圈的关键便是软件内容是否多元、丰富。就此方面而言,苹果、亚马逊两家公司则各有其核心基础——苹果靠 iTunes提供音乐,并借着App Store提供所谓“微型平台”的第三方应用软件。亚马逊则是以图书为核心,逐步朝各方业务拓展的电子商务平台。当然,亚马逊也意识到第三方应用会是无法避免的战场,早已采用与苹果相称的策略打造开发商平台。
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1703783071 而在iPad刚推出时,许多国外的评论家曾认为iPad将打击苹果的其他自家产品。这是基于屏幕大小作出的表面推测,却没看见苹果的战略精髓。事实上,早在iPad问市之前,平板电脑(作为一个硬件来销售)就已出现,只是从未掳获消费者的心。在iPad诞生前的2008年与2009年,平板电脑全球销售额一年不过100万台204。iPad问世的28天内,就已卖出了100万台。这是只有采取生态圈战略才可能达成的销售成果。它具有前所未有的魅力,能持续扩大覆盖范围。
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1703783073 事实证明,iPad并未打击自家产品的销售额度,因为苹果的爱好者通常会购买生态圈里的所有产品:无论使用哪种终端,所有内容都可同步连接。如果在iPhone上看一部影片,回到家后打开iPad,便可以从之前暂停的地方继续观赏(因此,在各种大小的终端到位后,苹果继而推出iCloud(云端连接服务);这乃是合理且有效的战略演进动作)。而对那些尚未体验过苹果产品的消费者来说,从哪个终端平台切入都行,因为所有终端产品都能让他感受到苹果生态圈的独特风格与内涵。有健全的软件平台支持,发展出的终端设备都有额外的加分作用,成为生态圈深入各种市场的触角。反之,若生态圈内部体系不健全,终端设备则可能啃蚀掉彼此的存在价值。硬件平台给了软件平台躯体,软件平台赋予硬件平台灵魂。
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1703783075 苹果无疑是个多环状生态圈,而在它的体系中央,是以iTunes与App Store为核心的软件平台。每款新推出的硬件——无论是iPhone、iPad、Mac——都是体现生态圈价值的终端硬件平台。所以,iPad的成功可谓水到渠成。环环相扣的平台模块相辅相成,筑成强健的生态体系,从各个角度切入消费领域。
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1703783077 平台战火折射出了新型的战略需求。现今的商业战略思想已不能只从单一角度来考虑,而必须从生态圈对抗生态圈的角度去诠释,这样才能正确拟定出应对之策。
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1703783079 ①掀起上网本风潮的是华硕于2007年推出的Eee PC,在大批量生产推广下获得群众青睐,这促使众多山寨版上网本跟着进入市场。
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1703783081 ②时光之轮系列的原作为奇幻大师罗伯特·乔丹。在他逝世后,由后起之秀布兰登·山德森接手完成最终三部曲的撰写。
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1703783086 平台战略:正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780637]
1703783087 平台战略:正在席卷全球的商业模式革命 结语 打造一个多方共赢的生态圈
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1703783089 一家平台企业的终极目标,在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。
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1703783091 本书谈到如何建立平台生态圈的基本机制体系,以使企业引爆网络效应并实现大规模成长。同时也探讨时间、地理和实体硬件设备在平台战略中所扮演的角色,以及生态圈之间“赢家通吃”的竞争与颠覆以往产业模式的强力覆盖战争等议题。
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1703783093 若想将平台战略发挥到极致,最重要的是打造一个多方共赢的生态环境,并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业,还是一个已连接了无数边群体的平台帝国,都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系,满足所有使用者的需求,共同成长获利,并且有效维持生态圈的利益平衡,并在平衡中携手前进。
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1703783095 然而,无论是何种形态的平台企业,最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”,才能在竞争与覆盖之中胜出。淘宝网、亚马逊等电子商务平台,便是通过扶植商家壮大,为网民提供多样的商品选择,发展出生态圈优势的。苹果或安卓等移动应用平台也是通过让“愤怒的小鸟”、“神庙逃亡”等第三方游戏接触到广大使用者,才壮大了自己。反之,当平台企业危害到生态圈成员的利益时,随之而来的反弹有可能瓦解平台的优势。此种反击体现在苹果与亚马逊的出版业之争,以及腾讯与360之战。因此平台战略的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会,并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大,并持续获利。
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1703783097 我们在此简短地综合整本书所介绍的平台战略精髓,提出以下开展平台事业的实战守则。
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1703783099 首先,必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架,将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制,连接起各群体之间的跨边网络效应,并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式,设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制,决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制,并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。
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