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再者，iTunes对产品价值进行拆解，零碎的单曲以标准化定价，会有消费上的心理优势。但各书本间的衡量基准更加迥异，非但字数不同，有作者花几个月写一本书，也有作者耗尽数年才完成一本著作，标准化定价无法体现出产品的价值。然而，若有平台将书籍拆解为章节或字数来销售，像起点中文网一样进行标准化定价就说得通了。
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多层级平台战略
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平台企业筑起生态圈的演化过程中，最有效的方法便是软件硬件通吃。就这一点来评判，亚马逊和苹果都做到了。亚马逊还为黑莓机和安卓系统打造Kindle的界面程序，让有不同需求的用户可以在不同终端机上阅读Kindle的内容，这也是亚马逊扩大生态圈的策略——提供软体界面以打通硬件领域。因此，亚马逊的平台战略分为三个层级：
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第一层级——以在线平台吸取内容，包括出版商、书商。
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第二层级——以Kindle Store（电子书市场）整合资源，开放应用，开放作者直接授权，及整合第一层级资源。
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第三层级——在终端呈现价值给消费者，包括自营终端及对手的终端，整合第一层级和第二层级资源。
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图6–10 亚马逊的多层级平台战略
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现在，人们甚至能在iPhone、iPad上下载Kindle的阅读软件。这种竞合共存的形势将覆盖者之间的关系高度复杂化，其战略拟定也更需谨慎。盛大文学所创的“云中书城”（www.yzsc.com.cn）便基于此概念，在2011年2月开始独立运营后，“云中书城”目前已进入安卓软件市场，且有望渗透更多终端阅读器，拓展盛大文学的生态体系。
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支撑平台生态圈的关键便是软件内容是否多元、丰富。就此方面而言，苹果、亚马逊两家公司则各有其核心基础——苹果靠 iTunes提供音乐，并借着App Store提供所谓“微型平台”的第三方应用软件。亚马逊则是以图书为核心，逐步朝各方业务拓展的电子商务平台。当然，亚马逊也意识到第三方应用会是无法避免的战场，早已采用与苹果相称的策略打造开发商平台。
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而在iPad刚推出时，许多国外的评论家曾认为iPad将打击苹果的其他自家产品。这是基于屏幕大小作出的表面推测，却没看见苹果的战略精髓。事实上，早在iPad问市之前，平板电脑（作为一个硬件来销售）就已出现，只是从未掳获消费者的心。在iPad诞生前的2008年与2009年，平板电脑全球销售额一年不过100万台204。iPad问世的28天内，就已卖出了100万台。这是只有采取生态圈战略才可能达成的销售成果。它具有前所未有的魅力，能持续扩大覆盖范围。
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事实证明，iPad并未打击自家产品的销售额度，因为苹果的爱好者通常会购买生态圈里的所有产品：无论使用哪种终端，所有内容都可同步连接。如果在iPhone上看一部影片，回到家后打开iPad，便可以从之前暂停的地方继续观赏（因此，在各种大小的终端到位后，苹果继而推出iCloud（云端连接服务）；这乃是合理且有效的战略演进动作）。而对那些尚未体验过苹果产品的消费者来说，从哪个终端平台切入都行，因为所有终端产品都能让他感受到苹果生态圈的独特风格与内涵。有健全的软件平台支持，发展出的终端设备都有额外的加分作用，成为生态圈深入各种市场的触角。反之，若生态圈内部体系不健全，终端设备则可能啃蚀掉彼此的存在价值。硬件平台给了软件平台躯体，软件平台赋予硬件平台灵魂。
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苹果无疑是个多环状生态圈，而在它的体系中央，是以iTunes与App Store为核心的软件平台。每款新推出的硬件——无论是iPhone、iPad、Mac——都是体现生态圈价值的终端硬件平台。所以，iPad的成功可谓水到渠成。环环相扣的平台模块相辅相成，筑成强健的生态体系，从各个角度切入消费领域。
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平台战火折射出了新型的战略需求。现今的商业战略思想已不能只从单一角度来考虑，而必须从生态圈对抗生态圈的角度去诠释，这样才能正确拟定出应对之策。
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①掀起上网本风潮的是华硕于2007年推出的Eee PC，在大批量生产推广下获得群众青睐，这促使众多山寨版上网本跟着进入市场。
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②时光之轮系列的原作为奇幻大师罗伯特·乔丹。在他逝世后，由后起之秀布兰登·山德森接手完成最终三部曲的撰写。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780637]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 结语 打造一个多方共赢的生态圈
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一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。
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本书谈到如何建立平台生态圈的基本机制体系，以使企业引爆网络效应并实现大规模成长。同时也探讨时间、地理和实体硬件设备在平台战略中所扮演的角色，以及生态圈之间“赢家通吃”的竞争与颠覆以往产业模式的强力覆盖战争等议题。
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若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。
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然而，无论是何种形态的平台企业，最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖之中胜出。淘宝网、亚马逊等电子商务平台，便是通过扶植商家壮大，为网民提供多样的商品选择，发展出生态圈优势的。苹果或安卓等移动应用平台也是通过让“愤怒的小鸟”、“神庙逃亡”等第三方游戏接触到广大使用者，才壮大了自己。反之，当平台企业危害到生态圈成员的利益时，随之而来的反弹有可能瓦解平台的优势。此种反击体现在苹果与亚马逊的出版业之争，以及腾讯与360之战。因此平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会，并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。
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我们在此简短地综合整本书所介绍的平台战略精髓，提出以下开展平台事业的实战守则。
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首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。