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记得有一次，当某个季末快到的时候，我们一直在努力工作，希望能够完成营业额目标。虽然我们对完成营业额目标很有信心，但我们非常怀疑能否按既定标准给伙伴们分发他们应得的奖金。所以，我们非常希望能够马上就提高业绩和分红能力，为此，我们设计了一套方案来压缩开支。
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以前，星巴克总是会给孩子们额外添上一杯饮品，给他们多发一些咖啡印章，并会满足他们的其他要求，因为我们从来都不会说“不”。当决定压缩开支后，我们就不再为孩子们额外添上一杯，也不再多发咖啡印章，甚至不再赠送清洁用具了。这一切看上去实在是太突然了，而在我们决定这么做的时候，并没有同伙伴们商量过，他们每天都在门店里工作，他们也许更清楚应该做些什么。
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其实，我们本可以先问问每一名伙伴，问问他们能为紧缩开支做点什么，这样又不至于影响我们与顾客的良好关系。我们也可以向顾客解释清楚，跟他们说我们必须这么做，因为这是正确的做法，只有这样我们才能给伙伴们发出奖金。我相信，通过解释，我们会赢得顾客的支持。
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但我们实际采取的措施却和正确的做法截然相反：我们破坏了“信任”（其实，这才是我们工作的核心），也影响了我们的生意。所以，我们需要加倍努力地工作，以重新获得被我们破坏了的那种信任。
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“坦诚相告”首先就要忠实于你自己，其次才是对其他人保持诚实。你要尽量让自己的意图和行为保持一致。并不存在所谓的“无言的真实”，逃避事实只会使问题越来越糟，最终也会使每个人都陷入失败。如果你用“无言的真实”来定义“坦诚相告”，你就会发现自己面对的障碍，实在是大得出奇。
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信任=事实=责任
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基本上，所有重要的商业决策都出自大多数人的一致意见。一群才智出众、富有责任心的人围着会议桌坐在一起，这本身就是一件很了不起的事，因为这是一场思想的盛会，它表现了每个人独特的活力。有时候，他们会聚在一起，提出一个奇思妙想或者一个非常好的解决方案，或者用一种特别的方法释放出团队的活力。这个时候，即使你不同意大多数人的意见，但“随大流”会显得更容易一些，至少你不用表达自己的意见，也不用大声反对他们的意见。
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然而，当你身边的人和整个团队决定了某个路线，但你总觉得有些不对劲儿的时候，一定要大声地表示反对，这比什么都重要。也许其他人会同意你的反对意见，也许不会同意，但是当真相、事实、真正的关心和激情结合在一起的时候，就会产生一股强大的力量，它能帮助你们再进行一次深入的讨论，甚至是作出另一个更好的决定。
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事实上，研究团体动力的学者已经证实，“信任”是团队中非常关键的一个因素，它会带来一种积极的企业文化。因为有了信任，大家就会公开自己的不同意见，决策就会变得更有效力。社会学家曾经在优秀的决策团队和拙劣的决策团队之间作过一个区分：前者关注“任务冲突”，也就是，关注激烈争论的具体内容；而后者则关注“关系冲突”，也就是，常常把分歧归咎于其他决策者的人格、秉性和动机。当然，大多数情况下，这两种类型的团体冲突并不像我们所想象的那般泾渭分明。
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通过对70个高层管理团队的研究，康奈尔大学的两位教授发现，专注于“任务冲突”的团队也会出现“关系冲突”。但是，研究者还发现存在某一个因素，它能使团队关注“任务冲突”而不会牵涉任何“关系冲突”，这个要素就是“信任”。他们发现，如果决策团队中的信任程度很高，他们就会更愿意好好讨论某个决策，不会发生任何涉及个人情绪的争吵，也就更能够取得比较理想的结果。进一步来说，如果你想就事实进行坦率的交流，如果你想妥善处理某个工作，你就必须营造出信任的氛围。
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不管你在哪一个团队（小到小组、部门，大到整个公司），都请你扪心自问一番：我们支持什么？我们来到这里是要做些什么？我们应该贡献些什么？一定要毫不犹豫地把那些困扰你的问题说出来，而且要常常这么去做。我的一名顾问曾经说过，在任何地方，人们都能够好好利用自己的双手和头脑。的确，给员工支付薪酬就是因为他们有许多想法，既然这样，那就好好利用这些想法吧。
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要努力地构建与职员及其他团队伙伴之间的信任，要表现出你的关心，要去倾听，要鼓励独立思考。因为，只有以信任作为基础，才能营造出一种坦诚和富有责任心的企业文化。
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请花一分钟时间：
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看看你自己的目标，
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看看你自己的表现，
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看看你的行动是否和目标一致。
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——摘自肯·H·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
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可持续贸易
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企业越大，你就越容易成为人们参考的指南，你的表现将决定你的员工是否会说实话。不仅如此，你同样会影响公司以外的其他人。我们最终的目标是要承认事实、承担责任，而“信任”就是实现这些目标的必经之路。在星巴克，“信任”常常既是我们工作的起点也是终点，因为我们一直将“坦诚相告”当成向导，当我们面临挑战时，它就是我们的灯塔。
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作为一家快速成长的、知名度很高的跨国企业，我们一直都在反复研究各方面的意见，不管是正面的还是负面的意见。在星巴克发展早期，我们碰到了“可持续贸易”这个问题，遗憾的是，我们并没有弄清楚问题的症结所在和争论的焦点。有一次，我们收到了另一家公司的来信，但我们并没有及时回复。后来他们又来信了，这一次，他们提出的要求更高了，问题也变得更加严重。戴夫·奥尔森当时正是星巴克负责选料、采购和烘焙咖啡的主管，我和他的观点不谋而合：“我们为什么不把这个公司请过来？那样，我们就可以和他们谈任何事，也可以跟他们分享任何信息。”
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为此，我们举行了一次特别会议，邀请了这家公司的几名领导者来参加这次会议，主要是想听听他们的真实想法。我们直接问他们：“你们究竟想知道些什么？”果然，他们问了很多问题，而我们毫无保留地回答了他们的每一个问题。其中，有些问题涉及“你们究竟为了什么才卖咖啡”，甚至还有些“你们能赚多少”等问题。我们对这些问题的回答毫无隐瞒。原来，他们一直都以为星巴克想尽可能地压低员工工资。这当然不是实情。于是，我们就用共同掌握的那些信息，向他们详细解释和说明了真实的情况：我们想做出最优质的咖啡（而且一直都想做出最优质的咖啡），为了这个目标如果要多花费一些，我们就一定会多花费一些，毫不吝惜。通过这次谈话，我们构建了信任的基础，这种信任既同采购咖啡有关，也和销售咖啡有关。就这样，一家原本有可能成为竞争对手的公司，竟和我们建成了良好的营销关系。
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在星巴克内部存在一种平衡，它的目标并不是想把成本控制在最低水平。一方面，我们一直在努力，要让星巴克员工的薪酬高于最低工资标准；另一方面，我们在采购优质咖啡豆时，也不会在乎价格的高低。因为，我们希望拥有最有责任心的伙伴，他们应该相当在乎自己的事业，同时，我们也希望能销售世界上最优质的产品。
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当公司的决策并不正确，当公司缺乏责任感，或者出现其他问题时，个人或者团队往往想表明自己的真实看法，但这个时候，如果把公司看做一个整体加以反对，可能会更加容易些。事实上，企业并没有好坏之分，只有“人”才有对错之别；企业无所谓诚实与否，只有“人”才有诚实和虚伪之分。所以，如果你希望自己的企业对别的企业也能坦诚相待，那么你最好能对所有人都说实话，这需要作出一定的牺牲，也需要有一种核心的价值观深深扎根在企业的基因中。
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敢于承认事实
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