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日本是我们在北美市场之外开辟的第一个国际市场，我很重视要适应当地的文化，也很注意不把星巴克的风格和美国的生活方式强加给我们的顾客。因为，我想张开双臂欢迎我的新顾客，我想竭尽全力满足他们的要求，我想为他们提供良好的服务。
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但吸烟就是一个大问题。从一开始，星巴克就在它所有的门店里禁止吸烟。因为香烟的气味会破坏店里咖啡的芳香，还会影响放在收银台边箱子里烘焙好的咖啡豆的口感。但是，在日本，吸烟随处可见，它是人与人之间交流的一部分，而星巴克恰恰是想激发并推动人与人之间的交流，这就使我们陷入了两难的境地。
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于是，我们在日本第一家门店的楼上专门开辟了一个小房间，允许顾客在那里吸烟，因为我们在这个地方特别装上了大功率的换气扇。但是，霍华德·舒尔茨坚决反对这个允许吸烟的政策。我们的经营伙伴也觉得应该禁止吸烟，因为他们对星巴克的目标相当执著，也非常痴迷于在西雅图接受培训时所学到的内容。我听取了所有的意见，但我知道没有更好的解决方案。所以，我还是继续坚持要在楼上设一个吸烟室。
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就这样，开业的那天终于来了，一切都进展顺利，没出什么岔子，包括我们的咖啡和外卖服务都没问题，而先前我们并不知道这些在日本是否会受到欢迎。最终我们赢得了顾客。不久之后，我们在日本开了第二家门店，我们也允许顾客吸烟。但是到第三家门店开张的时候，我们发现，有专门的吸烟室并不是日本客人来星巴克的原因，他们来星巴克只是想体验到原汁原味的星巴克咖啡。通过这些，我学到了很多，听到了很多，也改变了自己的看法——当然，这也得力于霍华德善意的敦促。自那以后，当我们在日本和其他国家的市场进行扩张的时候，“无烟”就成了星巴克体验的代名词。
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无论你在挑战什么目标，企业付给你报酬就是希望你能不断了解和学习。但是即使你没有做到，他们还是会付给你报酬，因此不断了解和学习就要靠你自己自觉执行。
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关于了解和学习的重要性，我至今还清楚记得另一个深刻的教训。那个时候我还在董事会工作，有一次，一个伙伴和我谈话。他问我在董事会的薪酬是多少，我的回答有一点开玩笑的味道，我说：“你知道吗，如果按照我做成功的事来支付我薪水，那么我的报酬就非常少，以美元来说，大概只有10美分。但是，如果把我犯的每个错误也算上，那么我的报酬的确不少，也许那就是价值所在吧。”
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当你到一家公司工作的时候，他们付给你薪酬是因为你所有的成就。像每个人一样，你也许会认为自己应该在履历上写下所有成功的经历。但是，如果你在履历上也写下自己做错的事，写下你从这些失败中学到的东西，这难道不是更有价值吗？其实，有价值的经历就在你所承受的痛苦之中，而不在你所取得的成就之中。
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作为一名领导者，你需要不断了解和学习，你也应该去聘用那些会学习的员工。经历和技能是必需的，而且也是现成的。但如果我必须作出一个选择，我想我宁愿选择那些懂得学习的员工，而不是那些已经知道怎么去做的员工。会学习的员工只要知道河中有礁石，即使不知道礁石在哪里，他们也能找出来，一定要聘用这样的员工，这才是成功的关键。
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领导者要为员工效劳，同时还要帮助他们前进
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聘用员工是容易，但发展、提升他们则非常困难。如果你想保证企业取得成功，你就要像对待企业的发展策略和绩效一样，在你聘用的员工身上投入同样多的关心和注意力、同样多的激情和执著以及同样多的关注与行动。如果你想壮大企业，你就要先发展员工。如果你想让企业保持良好的发展势头，那么你就得先做好员工的工作，因为是他们在推动企业发展。
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领导其他人需要我们调动几乎所有的能力并运用个人领导的所有技巧。你必须懂得如何关心他人，而且要真诚地去关心他人；你必须听听他们的真实想法；你必须为身边的员工承担责任；最重要的是，你必须时时出现、亲临现场。
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最划算的一分钟就是为员工投资的一分钟。
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——摘自肯·H·布兰佳与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
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年度报告一文不值，因为这些报告都没有反映工作第一线的情况。激发员工需要你每天都去关注他们，和他们谈话。一定要去了解你的员工，并对他们平等相待，注意要按照他们想要的那种方式，而不是你自己的方式。
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领导大师往往不会等着员工去找他们，他们会主动去找员工。有些员工需要的是鼓励，有些员工则更需要鞭策；有些员工总对他们需要的东西三缄其口，而有些员工却总是大张旗鼓地提出要求；有些员工需要很多帮助，而有些员工总能自己处理得很好。总之，他们之间有各种各样的不同，因此，为员工效劳就意味着要满足他们在情感、思维及交流方面的不同需求。如果我们不能满足这些需要，我们就没有对员工和企业尽责。
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当我们聘用一名员工的时候，我们聘用的是一个人，而不是什么“资产”，因为他具有人与生俱来的所有特性。要记住，我们聘用员工不是因为他们过去曾经取得的那些成绩，而是因为他们身上还具有很大的潜能。人们常常会在晋升后搞砸一些事，这只是因为那些提拔他的人没有继续和他一起努力。我能当上星巴克的副总裁当然不是因为我天生就是当副总裁的料，相反，正是因为我花了很多年的时间去学习、接受培训和指导，我才能干好这份差事。
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另一方面，如果有人对本职工作敷衍了事，或者没有打算好好工作，或者不具备相应的技能，甚至是根本就不适合他所从事的工作，那我就会马上用一种直接的方式来处理这种情况。但是，如果有人答应要做某件事，只是没有成功，那么我一定会赶到现场，我会亲自去做，因为我会感到有股动力推动我取得成效。说到最后，对我而言，成绩总是很重要的，我对成绩的要求相当严苛，我从不认为关心和成绩这两者会相互矛盾。你可以很和蔼，总是鼓励帮助别人，但你同时也可以是很直接的、很苛刻的。
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我坚信，如果你答应要完成某件事，你就对整个企业负有责任，而不只是对你的上司负有责任。我有一句座右铭，它会伴我一生：“如果你有一次劳而无功，你应该感到惭愧；但如果同样的情况发生两次，那么你应该感到羞耻。”作为领导者，应该为员工的第一次失误承担责任，这个时候，员工自己应该感到惭愧。但是领导者应该提升员工的能力，如果有第二次失误，就应该让员工自己承担责任，如果做不到这一点，就是领导者的失败。领导就意味着帮助、指导和提供参考，而个人领导则意味着要接受现实、承认现实并且要为你知道和不知道的事实承担责任。
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作为领导者，我们要尽力帮助新的领导者成长起来，要为他们提供必需的支持和参考，不过这一切仍要按照他们希望的方式来处理。我们同样要尽力帮助员工前进，帮助他们发现自己擅长的工作领域。如果你已经奉献了自己的一切，员工们也付出了一切，却还是没能获得预期的结果，那么你们最好还是坦白谈谈，再实事求是地作个新的决定。这并不意味着你错了，或是他们错了，很可能只是因为有些地方并不是很合适，或者是因为环境变了。另一方面，这也不是一个对与错的问题，也不是关心与否的问题，这个问题和我们是否忠实于自己的“帽子”有关，与我们“想去哪里”有关，与我们“实现目标的最佳途径是什么”有关。
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“甘为孺子牛”的领导大师都是完美的老师，他们把自己化作一座桥，帮助学生们过河。在这之后，他们又高兴地把自己这座桥拆掉，鼓励学生们去建起属于他们自己的桥。
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——转述自里奥·巴士卡力
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激发员工比让火箭上天更难
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戴夫·奥尔森是星巴克咖啡部的前任主管，他总喜欢讲他从美国国家公共广播听来的一则报道，这个故事和领导员工、激发员工这项富有挑战性的工作有关。
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播音员最近做了一则报道，在这则报道里，受访者在讲述自身经历时说了一句普通得不能再普通的俏皮话。这个人说：“这不是什么大问题，因为这不是火箭科学。”
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这句话的话外之音激发了播音员的想象力。过了不久，他有机会参观一个喷气推进实验室，他决定好好研究一下这句话的深意。在和一个科学家谈起这个问题的时候，他问道：“如果你自认为能够弄清楚或是解决某个问题，但实际上你根本就没有弄清楚这个问题，更别说要解决它。这个时候，你会怎么想呢？你不能说‘幸好这不是火箭科学’吧，因为你就是火箭学家。”播音员得到的回答竟然是：“还好这不是脑外科知识。”
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