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从营销的角度来看，列出这些模糊的品质可能是合适的。但从功能或企业内部的角度来看，这些评估标准完全无济于事，尤其无法用它们来代替那些更具体但并不华丽的招聘人才标准。
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现在，我们来一起看看中情局官方网站上的招聘公告吧，间谍工作求职者招聘要求如下：
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情报机构官员招聘要求：能够熟练运用街头智慧、专业技能和外国语言及对外国地理和文化的了解来应对瞬息万变、错综复杂的突发情况。行动事务员在职业生涯早期都备受信任并肩负重大责任。尽管在团队中工作，亦要求雇员运用常识灵活迅速地独自做出决策。经常需要执行极其严格的任务。这些工作时间长，作息时间不规律，因此要求雇员身心健康、精力充沛、抗压能力强。此外，雇员必须清楚了解自己，具有幽默感尤佳。
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这个职位描述特别有气势，但它比“为工作而激情”更具体一些，没错吧？从公司内部来讲，对求职者的要求越具体越好。
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招聘公告措辞含糊仅仅是一个重大问题的症状。实际上，真正的问题在于，许多公司使用崇高而不切实际的招聘标准（为薪资而激情？真是这样吗？），但没有对特定的组织环境下某个特定的岗位真正需要的关键技能进行评估，也没有弄明白什么类型的求职者最有可能在这一特定的岗位上获得成功。
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重新建立一个详细、行动力强、恰到好处的招聘公告。从长远来看，这样做会节约时间，因为它能筛选掉很多求职者，并且能保证进入公司的新人能够帮助你进一步实现公司的愿景。
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第三，重建组织运行模式。与那些在招聘公告中言辞华丽但终究无用的公司相反的是，一些公司的招聘公告用词过于简约，并没有提出连贯长久的招聘计划以服务于公司的远景规划。具体的职位都需要一些关键技能。立即胜任一份工作也需要资质证书和一定年限的工作经验。因此，招聘之前，要根据不同的岗位列出具体的招聘目标，还要重新制定涵盖每个空缺职位的公司人才发展战略。每位新员工对于特定的工作岗位和特定的招聘经理来说是“理想”的，但公司并不必为具体岗位设置招聘经理。
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如此一来，各大公司的招聘公告要么空洞华丽，要么过于简约实际。但在这二者之间，也存在着这样一种招聘策略：它吸纳并招聘到的人员不仅在人际交往层面令人满意，还能为即将从事的工作、日后换岗的工作乃至整个组织做出突出贡献。制定并实施这样的招聘策略可能会是一项艰巨的任务，但如果美国中情局都能慧眼识人，招聘到“城府极深的童子军”，你的企业也一定能建立起自己的招聘标准，找到适合企业当下及日后发展的有才之士。
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有效筛选
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毫无疑问，中情局的选拔流程当属世界上最严格的选拔程序之一。选拔过程中会进行心理测试、现场情景演练、体检、多层针锋相对的面试和侵入式的背景调查，最后还会进行极具争议且令人紧张伤神的测谎考试。这样的筛选程序不仅是为了淘汰那些不合适的应聘者，也是为了能选入合适的求职者。中情局招聘人员对求职者所申请工作的严酷性毫不掩饰，正如本章前面所提到的那样，在官网的招聘陈述中他们甚至对情报机构官员工作时间长、作息时间不规律等严苛的要求都做出了完全披露。招聘人员公开这份工作消极的一面并非是出于对人性的同情，而是为了避免自己付出昂贵代价招聘并培训的新任情报官员，在培训的后期彻底弄清这份工作的实际细则后，突然决定退出中情局。
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在招聘公告上做出这种类型的披露并不意味着你要在广告中一一列出招聘岗位的所有缺陷（如：“对待工作积极热情，工作是在一间黑乎乎的办公室里为一位经常恶语相加的老板做繁琐的文书工作。”）。但是，你必须得理解并承认任何工作都不是十全十美的。在面试时，你在材料上确定下来的“最好的”求职者，如果因为你这个招聘人员没有如实传达公司或岗位的情况，上岗两周后，他的期望得不到满足，他也是最有可能退出公司的人。在评估求职者时，你最好在评估他们能在多大程度上满足公司要求的同时，也能评估下他们能在多大程度上适应那些他们很可能面临的最艰难的情况。
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当然，总的来说，筛选是为了淘汰那些不合格的应聘者。美国中情局的筛选方法可能有点极端，但任何一家公司都可以从它那儿借鉴一些方法来筛选求职者，最终招聘到一批出类拔萃的有才之士。要做到这一点，你需要用上在第二章训练过的一些技巧。比如说，证实对于有效筛选就尤为关键。
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第一，要证实求职者简历上的“事实”。我一直觉得奇怪的是，许多公司都没有去证实求职者的履历。至少，你需要去证实求职者先前的工作经历和教育经历。在这方面，若求职者提供任何虚假信息，你都应该立即淘汰掉他（她）。
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遗憾的是，利用求职者提供的参考信息去证实事实，可靠性实际上是最低的。因为求职者们简历上的信息都进行过提前筛选，所能找到的印证人也都是那些最有可能为求职者们美言的人。况且，更没有人会在简历上说因为自己不称职，两周前被老板“炒了鱿鱼”。为了证实真实信息，中情局背景调查官员们一方面会联系求职者所提供的参考信息印证人，另一方面，他们也会寻求并不断开拓一些额外的联系方式，直到他们全面了解求职者为止。你可以通过在自己所在的行业里维系一个稳固深厚的人脉网，利用这些人脉不断了解一些事实真相。在间谍界，这通常指获取一些“走廊档案”——由于间谍人员只会在走廊或过道里悄声讨论一些情报，但他们的资料不会出现在正规的人事档案里。“走廊档案”涉及的要么是求职者们光鲜的一面，要么是他们糟糕的一面。如果你只是粗略地浏览某位求职者的简历，“走廊档案”很可能会成为弥补你想了解的那部分资料的得力助手。
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第二，要证实求职者的技能。不要相信求职者们对自己技能和优点所进行的夸夸其谈，要用实例具体询问他们。如果最出类拔萃的求职者说自己是一位优秀的作家，那就让他（她）举例说明自己写了什么；如果有人说自己是一位卓有成效的管理人员，那就让他（她）举例说明自己是如何应对问题员工的；如果有人说自己精通房地产法，那就问他（她）一个他理所应当能回答出来的且富有挑战性的法律问题；如果有人声称自己有一流的客户服务技巧，那就假设一个情景，你在这个情景中扮演一位尖酸刻薄的顾客，看他（她）怎么应对。
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设计一个面试来证实所需岗位的关键技能，再借此机会来发现一批潜在的求职候选人。在面试期间，如果你只是阅读简历上的信息，然后听取求职者们用那些提前熟记的时髦术语回答你的提问，那你就会错失那些工作经历并不多但确实更加优秀的求职候选人。通过设计具体实例见证关键技能的办法来优化面试过程，你的思想会从先前的职位头衔所给予的专制思维中获得解放。懒惰的招聘经理只会把客户经理职称聘用书发给那些符合年限要求且拥有同等职位头衔的求职候选人。但对自己能力更有信心的招聘经理会打破传统思维设计面试方案，发现并证实特定职位的所需技能，从已有的人才库中挖掘并提拔更好的求职候选人。
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例如，中情局为了扩充自己的人才库，最近在招聘公告中放松了先前严格的外语要求。然而，中情局招聘人员降低招聘标准的一个原因，也是唯一的一个原因却是：他们已对招聘现状失望至极。多年来，严重缺乏懂得阿拉伯语的情报官员的情况一直困扰着中情局。在岗位招聘和语言招聘都不能满足会讲阿拉伯语的情报人才需求后，招聘人员决定退一步，开始招聘那些对学习阿拉伯语有天资倾向，对阿拉伯文化感兴趣的应聘者。中情局当然更情愿直接招聘那些能流利讲出阿拉伯语的应聘者，只是掌握阿拉伯语太难，因此这方面的现有人才太少。考虑到日益严重的人才匮乏，中情局招聘人员只好无奈地招聘那些具有这方面天资而不是已有这方面能力的人。
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若各种职位空缺都能找到足够的充满激情、极其出色的高素质求职候选人，那将是一件十全十美的事。然而，每一位主持过重大招聘活动的人都知道事实很少能如人所愿。但实施一个有意义的招聘策略，降低一些苛刻的要求，放宽一些过时的条件，确实能为企业开放一个更大的能为企业效力的人才库。
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从阴暗面吸取经验：进攻性招聘
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为了维护美国国家安全利益，中情局官员在任何环境下都会进行大量非法甚至完全不道德的“招聘”行为。在环境许可的情况下，他们会对应聘者撒谎，还会采取欺骗、误导、监视等手段威胁应聘者，甚至还会设圈套直接扣留应聘者。显然，我并不希望读者朋友们在招聘时采取这些行为。实际上，本章将主要讲述一些从中情局内部招聘做法中可以学习的招聘技巧。但我也希望读者朋友们能够吸取某些阴暗面的教训——来自于间谍界的一些招聘做法和秘密行动。
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通常，企业招聘在本质上是一种被动反应的活动。企业有空缺职位后，会在各大媒体上刊登招聘广告，求职者们看到广告后投递简历，企业收到简历，通过对比筛选，通知入选者参加面试，最优秀的求职者就会得到企业的聘用。但网上简历数据库的盛行成功改变了招聘活动的这一模式。由于现在任何时候都可以物色合格人选，企业已经没必要被动地等候求职者申请具体的职位。人才猎头们也更趋向于积极反应，他们中最出色的通常都建有一个高素质人才储备库，一旦有合适的职位出现空缺，就会有高素质人才填补。但是，就具体的职位分配来说，聘用还得具体问题具体分析。
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设想一下，如果你能够从竞争对手那里选择性地挖走一些最优秀的职员，不但会促进你的公司内部的人才配置，还会对竞争对手造成严重打击呢？如果你的招聘策略重点在于实现业界最关键的技能配置，你的竞争对手就有严重的人才流失，从而削弱它的竞争能力呢？
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许多读者在这一点上可能会有所迟疑，认为“偷走”别人团队里的职员听起来明显是一件不道德的事情。实际上，我并不主张你做任何卑鄙和肮脏的事情。相反，你可以通过系统地为行业巨星们创造更好的环境来吸引他们。这与为顾客提供优质产品来“偷走”他人顾客有些类似——没有什么褒贬可言。
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为此，首先你需要明确哪家竞争对手拥有最多的且对其公司来说最关键的技能人才配置。根据你的行业和贵公司在业界的地位，对贵公司起关键作用的可能是销售，也可能是研发或生产，或其他技术类的因素。实际上，单个的高层管理人员很难给企业带来真正的竞争优势（尽管你从当前高管不菲的额外补贴来看，会不认同我的看法）。你要寻找的是那些能够实实在在创造或改变事情的人，或是那些做事效果可以明显量化的人。当然，我并不是有意贬低那些领导力强大的高管们的价值，从情报活动的角度来看，我想这样做，一方面能够增强你自身的能力，另一方面，还可以削弱竞争对手的能力。
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其次，确定“目标人选”。如果聘用的话，想一想谁最能帮助贵公司从竞争对手那儿复制一批人才，打造一个梦之队。你要寻求的是一个能创造并引领团队的人，所以目标人选必须才能卓越、经验丰富、魅力十足，这样他人才甘愿为他（她）工作。值得注意的是，资历本身代表不了任何东西，你的理想目标人选可以相对年轻，但他（她）一定得有十足的能力迅速取得成功。
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