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用“诱饵”去物色这个梦寐以求的职员吧，吸纳这个优秀新人的过程也是锁定既定目标进程的一部分。如果你所在行业的巨星们对自己目前的工作完全满意，那该怎么办？你将如何吸引他们来接受面谈，又怎样去说服他们接受一份工作？在和他们取得联系之前，你就应该好好想想，哪些东西能够触动到他们的利益。
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很明显，首先，最重要的就是薪资待遇。不提供具有竞争力的薪酬福利，很难吸引到任何人。但在现实中，由于企业会遇到预算吃紧、人员裁减等情况，并不是所有的企业都能慷慨地提供越来越丰厚的薪水。因此，你更有理由去学习中情局是如何用远远低于企业的薪资待遇吸纳到那些能力卓越不凡的人，还能一直让他们从事那些危险性高、难度大的工作。如果你想实施进攻性的招聘策略——招聘人才增加贵公司能力的同时还能削弱竞争对手，你就得营造一个出类拔萃、能力非凡的人士十分向往的工作环境。
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秘密世界的组织策略
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为中情局工作的一大好处就是有机会和各种各样才能卓越、勇敢无畏的人一起共事。想起之前的几个同事，我的脑海里便不禁浮现出他们的背景：有一位同事，曾是一位职业运动员，后来改做投资银行家，在他成为一位百万富翁时，他拿着几乎是公职人员中最低的工资应聘进了中情局。还有一位曾是一名企业律师，会说流利的中文和法语。还有一位来自黑人聚居区的建筑师，在很多难以攀登的山峰上都有以她的名字命名的建筑。还有一位同事持有常春藤联盟院校博士学位，并会说五种语言。还有一位同事毕业于美国一所顶级大学，拥有MBA学位，之前还担任过特种部队官员。还有一位同事曾是一名检察官，其幽默而善于交际的个性使得他能够说服别人为他做任何事情。
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尽管提供的薪资不高，中情局还是设法招聘到了一些实在令人兴奋不已的人。
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当然，中情局会给特工人员额外发放比任何组织都高得多的特殊待遇。对我而言，在中情局，令我无限兴奋的事就是，每周在综合空军学校接受项目演练时，可以在课上训练跳伞或高速驾驶飞机噼里啪啦地通过障碍。千万别以为这些新学到的技能在我日后的日常工作里一无用处。我告诉你，它们简直太有趣了！我宁愿放弃某些私企给我的奖项，也不愿错失体验这些乐趣的机会。
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然而，很明显，中情局也并非完美之地，并不是每个人都适应这里的工作。和其他工作一样，间谍工作都是利弊兼具。在中情局，官僚主义几乎能把人逼疯，任务进展缓慢，这里和任何一家大公司一样，也有一些无用的孬种。
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然而，秘密部门一直在避免那些技能娴熟、知识渊博、经验丰富的情报官员流失到其他行业。事实上，和企业相比，秘密部门的留守率还相当乐观。那为什么这些人会留在这一行呢？
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有这么乐观的留守率，一个很大的原因就是中情局很善于宣扬他们的价值体系。情报机构官员相信他们的所作所为，他们也想在世界上活得与众不同。四处环游的机会，工作带来的无限魅力和持久的兴奋感经常环绕着他们。然而，这些因素在企业界却难以复制。但中情局确实利用了私营企业家可以复制的组织策略留住了一些才能卓越、供不应求的雇员，并且使他们在中情局里生活和工作得愉快而高效。
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下面这些都是中情局采用的组织结构和组织策略，它们不但会使雇员变得绩效卓越，还会促使整个组织变得高效。
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第一，鼓励经常换岗。中情局官员的职务经常轮换。我的职务就经常更换，最短的是在战区待了六十天，从事最小规模的战时设施建设；最长的是在一个稳定的职务上干了将近三年。也许，最重要的是，我的每一份工作都和上一份截然不同。对我这样一个喜欢频繁跳槽的人来说，这简直太有吸引力了。因为经常换岗不但可以减少对同一份工作的厌倦感，还会提供更多的学习机会。
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工作效率高的人会很讨厌待在一个一成不变的环境里。然而，在小公司里就会经常面临晋升空间狭小的问题，这样一来，升职就变得异常困难。一个仅仅由六人组成的公司，不可能使每一个有潜力晋升到管理层的人都如愿以偿。果真能实现的话，那公司就会头重脚轻，变得没有实效。但如果允许才能卓越的职员在部门之间、岗位之间、不同地区之间调整工作，那公司就会产生一个多维度、多元化的劳动力大军。职员也会对事物一直保持兴趣，否则，他们很可能会产生倦怠的心理。下面要讲的也会涉及这点。
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第二，成为简历的“亮点”。听起来有些可笑吧，但事实上，最出色的雇主所聘用的雇员在其他地方也最容易找到工作，因为他们能接触到最好的培训，善于完成最具挑战性的工作，会获得才能卓越的良师益友，而且还拥有丰富多样的人生经历。工作越风光，越具有挑战性，简历就越有说服力。
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在阅读过“美国中情局情报官员”的简历后，你很难去击败他们。但是，作为一名有权自己评估雇员才能和素质的雇主，你不仅对出类拔萃的求职者具有很高的吸引力，而且对顾客和客户也具有不凡的吸引力。
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第三，因人定岗，不要因头衔而定岗。完成培训后，我成为了一名情报机构官员。入职的第一天，我向上级汇报工作时，原以为她会问我诸如办公桌在哪里，或和同事相关的一类问题。但从她嘴里出来的第一句话却是：“你通过枪械训练考试了吗？”我通过了——实际上，尽管我不喜欢枪，但我还是极其出色地通过了考试——只是她一开口问的竟然是这个，令我感到有些吃惊。其实她是想让我尽快前往阿富汗，越快越好。我没想到入职的第一天竟会这样，但当时正值“9·11”事件发生后不久，所以我便很快答应了。
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到达阿富汗后，几个星期很快就过去了。但我发现自己依然还和二十几岁企业生活刚结束一年时一样年轻——穿着防弹背心，带着一把枪，坐在一位全副武装的阿富汗男人驾驶的吉普车上，双脚轻轻地放在一枚防空导弹上。起初，这种情况下，我所要做的也只是时不时地摇摇头，想想自己到底是怎么混得这么风光。我很享受自己在中情局的生活，但最有价值的还是从我入职的第一天起，这里就存在着难以相信的机遇和非常重大的使命。
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如果你真想吸纳行业里的顶尖人才，你就不要让他们消磨在那些毫无挑战的岗位上。很多时候，雇主招聘到了许多聪明有才的雇员，但就是要等到他们在企业里“经验丰富”了之后，才会真正地对他们委以重任。然而，同一时期，才能卓越的雇员早已内心厌烦，很可能在闲暇无聊时，已经开始在网上寻找更好的工作了。
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我并不是提倡雇主们应该把那些毫无经验的新人放在某个位置上犯错，让公司付出昂贵代价。但我确实认为谁最能胜任那些最具风险的任务应该由雇员的技能和能力决定，而不应该由他们的资历和职位头衔决定。
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美国中情局在确认了身份显赫的行动目标之后，会认真考虑与其相关的最佳情报官员人选。他们会考虑到语言、国籍、个性、性别、年龄和专业知识等因素。但是，倘若一位五十五岁的来自于威斯康星州讲英语的白人电气工程师，想要招聘一位二十多岁的来自于中东、戴有希贾布头巾的但只会讲阿拉伯语的女学生，即便那位五十五岁的招聘官员是一位技能非常娴熟的高级军官，这种招聘也并不总是有意义。
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企业里的雇员接待客户时，尽管使用的参考标准有所不同，但二者的“匹配”关系仍然很重要。我认识一家知名法律公司的一位高级律师，他到现在都不会使用电脑，每次都是秘书帮他把邮件打印出来，然后他将所要回复的邮件口述给秘书。他是一位非常出色的律师，但对于接待公司里最重要的客户——一家高科技网络公司来说，他显然不是最合适的法律顾问。尽管这家法律公司有按职位级别分配任务的传统——让低级别的雇员去接待那些订单较小且影响力不大的客户，但主管人员最终还是冒着失去客户的风险决定把任务交给那些资历较浅但网络技术娴熟的新人，因为客户不愿意在洽谈业务时，还得向一位身价不菲的法律顾问解释科技常识。
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但在匹配雇员与客户时，我不建议基于国籍、性别、年龄等人口统计学的相关变量分配雇员。（实际上，你若这么做很可能就违反了均等就业机会法。）在进行任务分配时，你需要好好考虑雇员的个性、技术能力、语言能力以及其他对客户来说很重要的因素。这就像中情局官员在和他们的目标进行交流时一样，如果双方找到了共同话题，那就很容易建立默契和信任。雇员的技能和任务分配之间的关系也一样，当二者匹配时，雇员就会充满活力和干劲。所以，废除按职位级别分配任务的惯例，最终不但会有利于雇员的发展，还会有利于维持你与客户之间的关系。
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第四，为工作增添乐趣。很明显，并不是每份工作都令人向往；也并不是每位客户都尊贵显赫；也并不是每个订单都能使事业蒸蒸日上。相反，每个企业都有极其平凡的工作需要人去做，而且必须得有人做。基于这样一个事实，确保雇员的热情不被无休止的沉闷工作所淹没，雇员的积极性不被上级的强权所压制，已成为企业管理的重中之重。
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中情局官员们生活得极为刺激，但他们中的间谍人员也得自己做财务。此外，情报界工作的运转也需要情报界后勤官员们的大力支持。现实中，他们的工作包括后勤服务、医疗保健、行政管理和国内外旅行，还会涉及其他内容，远远不像好莱坞电影里描述的那样。然而，这些后勤官员们的职能却极为关键，他们会经常发现自己在特别危险、压力很大的环境里发挥着关键作用，和那些比自己级别更高的情报官员一样。
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那么，如何将后勤人员纳入组织的成长中，又如何去激发他们的积极性？美国中情局确实做到了这些。
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这绝不是一句玩笑话，相反，这是对中情局使用多元化背景人员和实行薪酬差别所组成的跨职能团队的最佳描述。（现在，听我把话说完，不要跳过这部分。我完全明白在一二十年前的管理学著作中，使用跨职能团队已经非常流行，这些团队因其入职者来自于不同的行业和职能部门，团队价值呈现出多元化的特点。）中情局使用跨职能团队不是为了满足职员，也不是为了进行学术研究去追求时髦的组织设计。事实上，中情局利用自身不同职能部门人员组成一个跨职能团队——不只是秘密部门，为的就是让这些人进入中情局，为中情局办事，完成任务后尽可能安全高效地退出。
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