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下放特权；
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重新整合分配资源；
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竭力保护受危机威胁的前线雇员；
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用激励创造忠诚，用受益建立信任。
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上面的危机管理策略虽然被逐一地列举出来，但它们之间都是紧密相关的。其实，在写这本书时，起初我想通过创建一个复杂的流程表或流程图来描述中情局在应对“9·11”事件时，是如何把诸多因素凝聚在一起的。我建立的流程图很快就成了一个复杂的蜘蛛网，想到读者朋友看到它准会眼花缭乱，我决定不用复杂的图形折磨读者的眼睛。但我会尽力把中情局应对危机的每一次行动与后续行动之间的内在联系和影响阐释清楚。
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危机管理策略（一） 凝聚共识 团结内部各种力量
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“9·11”事件发生后几小时，全世界陷入了对肇事者的一片谩骂之中，整个世界都想知道究竟谁可能会犯下这样的滔天罪行。人们自然而然也会问，谁又原本能够阻止这次暴行的发生，却未能阻止。随着作案细节浮出水面，肇事者终于被确认，中情局成了公众受伤遇害后发泄愤怒的靶子。现在回想起这段往事，情报界本应该更有效地共享信息，抓住时机削弱新兴恐怖组织的实力，各情报站点之间也应该建立有效的联动机制，但这一切都没有发生。换句话说，美国原本应该有更多的策略来防止“9·11”事件发生。
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然而，在那个时候，我们这些在中情局工作的人根本没有时间去指责或指控他人。每一名职员都忙于应对这场危机。从那些在“9·11”事件发生之前就部署到阿富汗的特种作战官员，到在总部夜以继日地工作几个月的助理人员，中情局上上下下都极其专注地参与到了搜索、捕捉这起恐怖袭击事件的策划者和实施者的行动之中。所有的注意力都集中在了将恐怖分子绳之以法的终极目标上。
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但我观察到企业在危机爆发时却有着与此天壤之别的反应。在企业界，危机到来之际，人们往往关注自我。每个人都明白公司业绩迅速跌落时，生产就会立即叫停。没有人知道他们第二天是否还有工作，更不用说他们知不知道自己从事的项目是否会继续运营。虽然每个人看起来都在继续上班，但如果你看到有人在电脑前忙着工作，他（她）或许极有可能正在起草一份简历或在网上寻找一份新工作。根据我的经验，在危机来临时，不仅初级员工会这样，高管也会只专注于自己的事业，而不是专注于如何拯救公司（我在高管薪酬部任职，那个雇主在公司业绩上升时，就开始暗地里申请股票期权）。但不幸的是，在危机期间如此专注于自我，只会给公司带来毁灭性的精神打击。
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我知道，在很大程度上我是在比较苹果和橘子。尽管恐怖袭击引发的危机代表了对一个人的生命或一个国家的命运的威胁，而一个公司由市场环境变化引起的危机通常只代表了对个人就业状况的影响。但当一家公司陷入动荡不能团结员工凝聚力量时，其走向衰亡之路的轨迹也会越来越明显。
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为了在危机期间凝聚共识，团结内部各种力量，企业必须坚持以下三个标准：
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第一，绝对诚实。大多数情况下，危机期间企业里散播的谣言会比现实状况糟糕很多。如果你把企业里的好消息、坏消息和丑陋的消息都及时告诉员工，他们便会花更多的时间去工作，花更少的时间去推测身边可能会发生的事情。
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第二，坚持强烈的目标感。那些没有明确目标的雇员在一个目标感不强的企业里需要一个统一的能够激发他们奋进的目标。若一个公司已经做到了绝对诚实，那在管理上就需要给自己制订绝对现实的目标：多经营一周业务、减少损失、防止负面宣传等等。这些目标听起来可能不够宏大，但它们至少能够促使员工在危机期间继续奋勇向前，还能给员工带来获得持续成就的自豪感。
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第三，提供可兑现的承诺。倘若雇员还在为家人的衣食住所担忧，对他们来说，让他们把精力放在帮助企业渡过危机上，就相当困难了。在企业身处危机之际，扣押职员奖金可能会有一定帮助。但对那些财务状况入不敷出的小企业或小公司来说，这么做就没有现实意义了。因此，在危机期间，企业应该给那些心神不安的职员一些可兑现的小承诺，让他们集中心思干好本职工作，而不是另谋他就。至于是不是应承诺一周之内不裁员、（假如危机减缓）发不发丰厚的奖金或离职补偿金，雇主都应尽力权衡。总之，雇主要提供一切可兑现的承诺确保企业的利益大于职员的个人利益。
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在企业遭遇危机期间凝聚共识，能够确保生产继续，保证一如既往的优质的客户服务水平，并能借机在企业内外树立一个更加积极的企业形象。这么做还可以培养目标、增强紧迫性，并孕育新的希望。此外，凝聚共识还能增强企业对其他危机管理的反应：
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凝聚共识有利于保护一线员工免受暗斗之苦、迷茫所带来的压力以及不当的指责。
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凝聚共识即使在危机期间也可使成就量化，绩效得到认可和奖励。
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凝聚共识使所有人都拥有了一个共同目标，给清晰的指令传达提供了一个平台。
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危机管理策略（二） 持续认可并奖励功绩
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