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在危机中的企业整体往往会呈现出一种失落感。企业上下心神不安、冷漠交织，业绩也每况愈下。倘若这种趋势加剧，企业若想继续维持生计乃至盈利，就必须嘉奖工作中有突出表现的员工。
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处理完“9·11”事件之后，中情局不再执行绩效奖励制度也在情理之中。从某种程度上讲，阻止另一次恐怖袭击行为也会成为情报界的天职，不是吗？然而，中情局管理层继续认可并奖励职员所取得的功绩。情报界取得的成就都会定期详细公布，高级荣誉也会授予那些实至名归的英雄人物。这不仅极大地提升了阿富汗前线战场上那些正面临危险和困境的情报官员的士气，也给那些虽远离前线战场但长期坚守在中情局总部高压工作中的官员带来了一种集体荣誉感和归属感。
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2002年初，我在阿富汗的首都喀布尔。工作非常艰辛，生活条件也很艰苦，还经常遭遇危险。在混乱的战场中，即使是为数不多的工作津贴，对在前线工作的人来说也会是一种莫大的鼓舞。中情局给战场上的人员寄了一些小型奢侈品，有星巴克咖啡豆、品客薯片、复活节假日晚餐的一些原料，还有杂志。这听起来似乎并没有什么，但这些小礼物总是让人想到自己被认可和赞赏。这些举动的价值远远大于其他某些奖励的价值总和。
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然而，大多数处于危机中的公司，都会首先取消工作上的津贴，削减预算时也会削减办公室冰箱里的免费饮料，昔日豪华办公室的假日派对也会变成家常便饭般的简约庆典，或者，更为糟糕的是，雇员需要自己买票来抵消公司举办的年度盛会。（提醒经理：请永远永远不要这么做，如果你的企业都付不起一个聚会的费用，想一想员工可以吗？他们还得把钱存起来以防遭你解雇呢。）我在一家公司工作时，公司要求员工自己从家里带笔上班，办公室经理声称员工太粗心，好多笔都弄丢了，公司发的办公用笔花了公司太多的钱。
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企业处于危机之中，吝啬不仅表现在公司低落的精神面貌上，还表现在大量削减成本。这时管理团队也会备受压力，对下属的奖励和荣誉授予也往往会消失。在企业发生危机后，高级管理人员可能会首当其冲，但停止激励和认可下属的成绩意味着在企业最无助时，你已停止你身为高管理应发挥的最重要的一个作用。
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想一想那些长期喝淡茶或无味的速溶咖啡的人，突然喝到了极品咖啡豆感动得痛哭流涕，那是一种什么感觉？这说明在危机中进行奖励和激励比以往任何时候都更奏效。
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你可以通过以下几方面来认可并奖励功绩，从而提高你的其他危机管理技术：
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认可职员的功绩有助于在高层管理的重要沟通中融合积极信息和消极信息；
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即使是小公司，持续的奖励也会激发员工并提高其对公司的忠诚度。我在一家公司工作时，公司里的同事都特别地敬重老板，为什么呢？因为每次员工加班时，老板都会自掏腰包给加班员工买比萨。公司那时正大规模地召回产品，所以加班到深夜也是常有的事。但这一细微的举动，对坚守在前线工作的员工来说却产生了重大影响。
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奖励和鸣谢有利于重新整合分配资源。如果你在危机期间对员工在本职以外的工作表现予以奖励，你在给他们交代别的工作时，就不可能听到他们说：“那不是我的工作。”
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危机管理策略（三） 要比以往任何时候都更容易找到高级管理人员
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“9·11”事件发生后，中情局高级官员有大量的解释工作要做，即使他们还有大量的信息需要收集和说明。他们不得不向媒体、国会、某些因袭击而撤掉的委员会、执法部门、外国政府、军事官员和美国总统做出解释。
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重压在身，倘若中情局高级官员让员工先忙活一阵，那也是情理之中的，但他们并没那么做。
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事实上，中情局时任局长乔治·特内特（George Tenet）因为嘴里含着一支未点燃的雪茄烟在中情局反恐中心的小屋内踱来踱去而家喻户晓，他甚至直接随即询问下级军官有关恐怖分子搜索的最新进展。其他高级官员也定期发布正式的更新材料，实现了比以往任何时候都要广泛的信息分享，因为所有人都意识到，此时不是信息分块的时候。中情局的所有员工都参与到了追捕恐怖分子的计划之中。高级管理人员的露面比以往任何时候都要多，并就反恐的成就和不足进行了积极交流。
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中情局高级管理人员在危机中频频露面，这和我第一次在私企工作，企业遭遇危机时所看到的状况形成了鲜明对比。在那次危机中，我恰巧在企业高管办公室的隔壁工作。在裁员即将开始之前（尽管有关裁员的谣言已传得沸沸扬扬），在我旁边办公的同事和我相约玩一个游戏——“认出CEO”。如果认错了，那会很可笑的。这家企业的高管团队人员似乎都深藏不露，经常来得迟，离开得也晚。他们不和员工进行眼神交流，走起路来轻快庄重，悄无声息但又极为冷酷地进入办公地点，然后一直紧闭办公室门。从某种意义上来说，提前知道要裁员这个消息，我既感到害怕又深表同情，因为成千上万员工的职业生涯会不可避免地遭受重创。
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多年来我在其他组织也见过这样的现象。面对压力和不确定性，高管经常选择回避。有时是因为有法律事件介入，他们不便过早透露一些信息。有时却是因为公司的未来还不确定，他们不想透露任何信息。在一个案例中，我记得是因为一个高管面临着严重的刑事指控。不幸的是，回避困难议题并不能缓和危机。相反，回避只会令谣言升温。
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如果中情局高级官员在应对“9·11”事件后的大危机时，能经常露面并能进行频繁而坦诚的交流，那么，无疑企业界在管理中也可以做到这一点。不为别的，就为了在危机中保持企业信誉。不管谁是负责人，都应该坦率而及时地与大家分享一切紧急信息。企业高层面对任何危机，都不应该避而远之。
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高级管理人员经常在危机中露面可以催生其他的几个危机管理策略：
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最高层领导直接发布信息，而不是通过各级管理人员间接地传达信息，能使员工从信息源头直接接收到清晰的指示。
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高层领导经常露面，与员工共度企业危机难关，能增强员工对企业和领导的信任。
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对于部门冗余的企业来说（也就是说，大多数企业都不是只有一个员工），高层直接发布指示可为企业资源重新整合和分配扫除障碍。
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