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你可以通过以下几方面来认可并奖励功绩，从而提高你的其他危机管理技术：
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认可职员的功绩有助于在高层管理的重要沟通中融合积极信息和消极信息；
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即使是小公司，持续的奖励也会激发员工并提高其对公司的忠诚度。我在一家公司工作时，公司里的同事都特别地敬重老板，为什么呢？因为每次员工加班时，老板都会自掏腰包给加班员工买比萨。公司那时正大规模地召回产品，所以加班到深夜也是常有的事。但这一细微的举动，对坚守在前线工作的员工来说却产生了重大影响。
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奖励和鸣谢有利于重新整合分配资源。如果你在危机期间对员工在本职以外的工作表现予以奖励，你在给他们交代别的工作时，就不可能听到他们说：“那不是我的工作。”
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危机管理策略（三） 要比以往任何时候都更容易找到高级管理人员
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“9·11”事件发生后，中情局高级官员有大量的解释工作要做，即使他们还有大量的信息需要收集和说明。他们不得不向媒体、国会、某些因袭击而撤掉的委员会、执法部门、外国政府、军事官员和美国总统做出解释。
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重压在身，倘若中情局高级官员让员工先忙活一阵，那也是情理之中的，但他们并没那么做。
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事实上，中情局时任局长乔治·特内特（George Tenet）因为嘴里含着一支未点燃的雪茄烟在中情局反恐中心的小屋内踱来踱去而家喻户晓，他甚至直接随即询问下级军官有关恐怖分子搜索的最新进展。其他高级官员也定期发布正式的更新材料，实现了比以往任何时候都要广泛的信息分享，因为所有人都意识到，此时不是信息分块的时候。中情局的所有员工都参与到了追捕恐怖分子的计划之中。高级管理人员的露面比以往任何时候都要多，并就反恐的成就和不足进行了积极交流。
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中情局高级管理人员在危机中频频露面，这和我第一次在私企工作，企业遭遇危机时所看到的状况形成了鲜明对比。在那次危机中，我恰巧在企业高管办公室的隔壁工作。在裁员即将开始之前（尽管有关裁员的谣言已传得沸沸扬扬），在我旁边办公的同事和我相约玩一个游戏——“认出CEO”。如果认错了，那会很可笑的。这家企业的高管团队人员似乎都深藏不露，经常来得迟，离开得也晚。他们不和员工进行眼神交流，走起路来轻快庄重，悄无声息但又极为冷酷地进入办公地点，然后一直紧闭办公室门。从某种意义上来说，提前知道要裁员这个消息，我既感到害怕又深表同情，因为成千上万员工的职业生涯会不可避免地遭受重创。
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多年来我在其他组织也见过这样的现象。面对压力和不确定性，高管经常选择回避。有时是因为有法律事件介入，他们不便过早透露一些信息。有时却是因为公司的未来还不确定，他们不想透露任何信息。在一个案例中，我记得是因为一个高管面临着严重的刑事指控。不幸的是，回避困难议题并不能缓和危机。相反，回避只会令谣言升温。
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如果中情局高级官员在应对“9·11”事件后的大危机时，能经常露面并能进行频繁而坦诚的交流，那么，无疑企业界在管理中也可以做到这一点。不为别的，就为了在危机中保持企业信誉。不管谁是负责人，都应该坦率而及时地与大家分享一切紧急信息。企业高层面对任何危机，都不应该避而远之。
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高级管理人员经常在危机中露面可以催生其他的几个危机管理策略：
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最高层领导直接发布信息，而不是通过各级管理人员间接地传达信息，能使员工从信息源头直接接收到清晰的指示。
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高层领导经常露面，与员工共度企业危机难关，能增强员工对企业和领导的信任。
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对于部门冗余的企业来说（也就是说，大多数企业都不是只有一个员工），高层直接发布指示可为企业资源重新整合和分配扫除障碍。
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危机管理策略（四） 发布清晰的指令
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在2001年年末和2002年年初交替之际，“9·11”事件后前往阿富汗的中情局官员们接到一项非常清晰的指令：抓捕或杀死基地组织恐怖分子。让经验丰富的特种作战官员首先踏上击败恐怖分子的战场，这的确是一个很有逻辑的指令。毕竟，我们在和对美国境内发起恐怖袭击的肇事者交战。不过，对于刚刚结束训练才几周的我来说，在抵达喀布尔后几小时，就接到这样的指示，委婉地说，还是觉得有些吃惊。因为我没有任何军事作战经验，我对新发的枪还有些陌生，有些用不惯。身上的商人气息还比较浓，看起来并不那么像一名突击队员，所以当我出现在战区时，我多少觉得还是有些离奇。
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然而，事实还是有些差异。我接到了一个清晰得不能再清晰的指令——我的工作不是随大伙儿一块去实施什么抓捕或袭杀行动，我只是负责收集情报，为他们的工作提供支持。不过，直到现在，我还记得自己“第一天的工作”经历只限于了解周围的建筑，努力寻找办公用品的发放地。这个很直接的任务是一位长着灰色胡子的副警长交给我的。干这样的活并不能说明我天真（好吧，可能会有点），在我接受组织把我部署到喀布尔的任务时，我很清楚自己此行的目的。这样仓促的任务分配也真实地体现了美国国内形势的严峻性。那时候正是一个使人清醒的时刻。
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企业界最近也发生了许多危机。许多行业在遭受前所未有的打击之后（这也会是你所在的行业，如汽车、金融服务和房地产行业等等），高层领导却有意站出来否认形势的严重性，而不去承认危机的存在，也不发布清晰的指令，以此扭转危机局面。许多企业传递给员工、股东及国会的信息错综复杂。他们一边寻求救助，一边预测近期发展；一边在某些事情上大量花销，一边却在削减成本，进行裁员；一边承诺创新，一边又墨守成规。我有一个相识（我不知道他的姓名，他至今还在一家江河日下的金融服务公司守着一份管理类的工作），告诉我他所在的工作部门很像电影《飙风战警》中描述的情景一样：
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人们都不知道该干什么，我们从上级得不到任何具体的指示，所以办公室里有一半人只是干坐在那儿，什么也不做。另一半人是四处尝试各种各样肤浅的想法，希望危机过后，他们能被视为明星。这简直就是胡闹。
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很显然，一个混乱无序的企业很难充分地应对危机。
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